Fred Kofman - Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2)

Y nos sorprendemos, ya que pensábamos que la reunión había sido estupenda. De hecho, siempre pensamos que cuantas menos preguntas se hagan, mejor. Si no hay preguntas, inferimos que todo el mundo entendió y estuvo de acuerdo.

David Meador,

Vicepresidente de Finanzas, Compañía Eléctrica de Detroit

ANA ENTRA DEPRISA EN LA OFICINA con diez minutos de atraso. “Perdonen la demora”, dice agitada. Con gesto nervioso se lanza a la tarea”. Veamos, ¿Dónde está la agenda? Ah, aquí está. Juan, ¿por qué no empieza con el informe de la política de su área respecto a las condiciones de pago para grandes clientes?”.

Ana, Pedro, Estela y Juan están celebrando su cuarta reunión inter-áreas para coordinar la nueva estrategia de marketing. Los cuatro han sido designados para concurrir a juntas semanales en representación de sus departamentos. Hasta el momento, todos han encontrado estas reuniones estresantes y poco efectivas, pero a ninguno se le ocurren modificaciones que puedan mejorar el trabajo grupal.

Ana conduce la reunión como de costumbre: primero los informes sobre temas pendientes, seguidos por un debate y un acuerdo sobre los pasos para resolverlos; finalmente, los planes de acción para la semana entrante. Los encuentros parecen eficientes, bien enfocados y orientados a la acción. Pero las decisiones rara vez son llevadas a cabo. “Misteriosamente” aparecen problemas que impiden a los departamentos ajustarse a las nuevas normas acordadas. A pesar del compromiso explícito de coordinar esfuerzos, cada área desea preservar su independencia. Tanto a nivel organizacional como a nivel personal, es mucho lo que queda sin decir, oculto por debajo de la superficie.

Si uno pudiera ver qué está pasando por la mente de los participantes al inicio de la reunión descubriría que:

• Ana llegó tarde porque su hijo estuvo tosiendo toda la noche. Está preocupada por él. También se pregunta cómo será capaz de trabajar todo el día habiendo dormido sólo un par de horas.

• Juan se ha enterado ayer de que su padre tiene un tumor. Hubiera querido poder tomarse el día para acompañarlo a hacerse una biopsia. Está preocupado, distraído y triste.

• Estela se siente frustrada. Cree que Ana es demasiado autocrática en su manejo de las reuniones y que empuja al resto de los participantes a donde ella quiere. Estela necesita definir ciertos parámetros sobre la campaña publicitaria, pero Ana viene posponiendo el tema desde hace tres semanas.

• Pedro está resentido por tener que asistir a la junta. Tiene muchas cosas que hacer y considera que el encuentro con el grupo es una pérdida de tiempo. Preferiría estar en su oficina, terminando un presupuesto que debe presentar al día siguiente.

Estos pensamientos permanecen ocultos detrás de los temas formales. Aunque Ana bosteza, Juan se lo pasa mirando por la ventana, Estela insiste (repetida e infructuosamente) en agregar a la agenda el tema de la publicidad y Pedro se muestra irritado, todos ponen su mejor cara (o careta) de interés, mientras atienden mecánicamente los puntos en la agenda.

Al final de la reunión:

• Ana está exasperada porque Juan, Estela y Pedro parecen desinteresados;

• Juan, ni sabe de qué se habló. Sólo puede pensar en su padre y, aunque cree que le hicieron varios pedidos, no piensa preocuparse por ellos hasta la próxima semana;

• Estela sigue frustrada porque Ana no ha encontrado tiempo (¡otra vez!) para tratar la campaña publicitaria;

• Pedro está furioso por haber “perdido” una hora. Rumiando su enojo piensa que tendrá que quedarse hasta tarde para terminar el presupuesto. “Odio estas reuniones”, concluye.

Gran parte del tiempo de trabajo de un manager está dedicado a las reuniones. Por eso es tan importante optimizar su efectividad. A pesar de la atención puesta en el tema, la mayoría de los participantes de las reuniones se sienten frustrados. Muchos no saben por qué la reunión es relevante, ni cuál es su propósito. Muchos otros están tan distraídos por temas “no relacionados” que no pueden concentrarse. Así, es imposible dialogar francamente y resolver problemas. Sin atención, no hay posibilidad de producir buenos resultados.

Al final de las reuniones de este tipo, montones de cosas quedan sin decir. Hay gente que no tiene en claro que se comprometió a hacer qué cosa y para cuándo, o si el grupo llegó a algún acuerdo sobre cierto tema. También pueden quedar conflictos latentes o emociones que no tuvieron posibilidad de expresión. Aunque la reunión se cierra, los temas quedan abiertos, flotando a la deriva. Todo esto se suma al estrés de los participantes y los lleva a aborrecer la posibilidad de tener que asistir en el futuro a otra reunión. Así, se hace extremadamente difícil coordinar las acciones y trabajar en equipo, ya que nadie quiere perder su tiempo en “reuniones inútiles”.

Los procesos de check-in (introducción) y check-out (cierre) son herramientas que permiten aumentar la productividad de las reuniones. Al establecer un contexto compartido, los objetivos del encuentro y los factores externos que tienen influencia sobre el estado de ánimo de los participantes, esos procesos permiten crear un clima propicio para tratar con efectividad los temas relevantes. Además, al iniciar y terminar las reuniones con un espacio de escucha respetuosa, todos tienen la oportunidad de decir su verdad y escuchar las verdades de los demás.

El check-in se estructura alrededor de tres preguntas.

1. ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mí y para el equipo) este encuentro?

2. ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué son estos resultados importantes para mí (para nosotros)?

3. ¿Tengo otra información significativa (profesional o personal) para compartir?

La primera pregunta se refiere a las condiciones o problemas que hacen necesaria la reunión. Toda acción (incluyendo convocatoria de la reunión) surge de una diferencia entre lo que uno cree que ocurriría si todo sigue “su curso normal” y lo que uno quiere obtener o que pase en el futuro (Ver capítulo 1, tomo 1, “Aprendizaje, saber y poder”). Las circunstancias que cada cual quiere modificar son las que hacen relevante la reunión.

La segunda pregunta se refiere a los objetivos que cada participante lleva a la reunión. A menos que estos sean compartidos y acordados al inicio, habrá serios desajustes más adelante. Así como el piloto de un avión anuncia antes de despegar: “Este es el vuelo 215 de Aerolíneas Argentinas con destino a la ciudad de Madrid” para darle la oportunidad de bajarse a algún distraído, el encargado de una reunión no debería “despegar” sin acordar con todos los participantes cuál es el destino de la misma.

La tercera pregunta se refiere a los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes. Por ejemplo, si uno sabe que Ana ha pasado la noche en vela cuidando a su hijo, interpretará sus bostezos de manera muy distinta que si supone que durmió bien. Todos necesitan “dar” sentido a lo que dicen o hacen los demás. Uno “da” ese sentido a partir de una inferencia contextual. Cuanta más información se tenga para hacer estas inferencias (Ana está cansada, no aburrida) mejor podrán interpretarse las acciones de los otros.

El grupo (o el líder) debe definir cuánto tiempo se dedicará al check-in. Una persona puede hacer su check-in en 30 segundos (apropiado tal vez para una reunión de 30 minutos) o en 5 minutos (apropiado tal vez para una reunión de todo el día). La profundidad y la extensión dependerá de la duración prevista de la reunión y de la importancia asignada a los preparativos, pero siempre es recomendable establecer un tiempo antes de empezar. Si no, se puede ocupar más tiempo del que resulta conveniente (nadie quiere interrumpir al compañero, pero todos se sienten más y más ansiosos mientras el reloj avanza inexorable) o derivar hacia temas desconectados de los objetivos de la reunión.