Roman Simschek - SCRUM

Und SCRUM ist einfach … sehr einfach. Dies zeigt sich auch darin, dass die von Jeff Sutherland und Ken Schwaber veröffentlichte SCRUM-Bibel, der SCRUM-Guide, alles was SCRUM als Framework ausmacht, auf lediglich 13 Seiten (beziehungsweise 15 Seiten in der deutschen Version) beschreibt. Mehr hierzu findest du auch auf SCRUM.org oder in Abschnitt 2.6.

SCRUM ist agil ...

Und agil bedeutet SCRUM. Keine andere Methodik, kein anderer Ansatz, keine andere Technik hat sich im Rahmen von Agilen Projekten so erfolgreich durchgesetzt wie SCRUM. Wie schon beschrieben, setzen 90 Prozent aller agil gemanagten Projekte SCRUM ein. Von Marktführerschaft zu sprechen wäre hier schon untertrieben. Zumal man davon ausgehen kann, dass die 10 Prozent, die von sich behaupten, dass sie nicht SCRUM einsetzen, zumindest teilweise SCRUM verwenden. So hat sich beispielsweise ein Daily Stand up in so gut wie allen agilen Projekten als Standard durchgesetzt.

SCRUM ist hierarchielos ...

SCRUM gibt einen großen Teil der „Macht“ zum Managen und Organisieren an das Team zurück. Einen Projektmanager im klassischen Sinne gibt es nicht mehr. Die Annahme, die hierbei zugrunde liegt, ist, dass die Teams selbst ausreichende Motivation und genug Wissen haben, um sich selbst zu organisieren, und selbst am besten wissen, wie sie ein vorgegebenes Ziel erreichen. Und das ganz ohne detaillierten Projektplan und ganz ohne jemanden, der ihnen sagt, wann sie was genau zu tun haben. Es gibt in einem SCRUM-Projektteam kein Hierarchiegefälle, sondern lediglich klar definierte Accountabilities. Jeder respektiert jeden als gleichwertig und kennt seine Rolle ganz genau. So funktioniert SCRUM.

SCRUM ist pragmatisch ...

SCRUM kommt mit so wenig Administration wie möglich aus. Denkt man daran, wie viel Energie bei nach der klassischen Wasserfall-Methode gemanagten Projekten in Projektplanung, Budgetmanagement und Statusreports anstatt in das eigentliche Management des Projekts geht, wird schnell klar, warum SCRUM so erfolgreich ist. All dieser Aufwand entfällt bei SCRUM nahezu gänzlich. SCRUM ist einfach pragmatischer und effizienter als andere Methoden. Kommunikation findet nicht mehr in Form von langen E-Mails, E-Mail-Ketten und Powerpoint-Präsentationen statt, sondern direkt von Angesicht zu Angesicht, ohne Medienbrüche, von Mensch zu Mensch. Probleme werden nicht über Ampeln kommuniziert, sondern direkt mit dem Betroffenen besprochen. SCRUM ist also sehr effizient und verzichtet auf fast alles, was nicht direkt mit dem Projektziel beziehungsweise dem Endprodukt zu tun hat, auf ein Minimum. Und was effizient ist, setzt sich in Zeiten knapper Budgets und immer schneller zu liefernder Ergebnisse einfach durch.

SCRUM funktioniert …

Oft beschreiben die Väter von SCRUM, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, SCRUM mit sehr plakativen Aussagen wie beispielsweise „Wie Sie mit SCRUM in der Hälfte der Zeit doppelt so viel erreichen können“. Diese Aussagen sind sicherlich etwas überspitzt. Dennoch kann man neidlos eingestehen, dass die Methodik von SCRUM aufgrund der bereits oben beschriebenen Merkmale sehr effektiv und effizient ist – und deswegen einfach funktioniert. Andernfalls wäre es nicht möglich, dass SCRUM so erfolgreich ist und seit über 20 Jahren weltweit immer größere Verbreitung findet. Dass SCRUM funktioniert, zeigt sich auch daran, dass es relativ wenige Veröffentlichungen zu Kritik und Problemen beim Einsatz von SCRUM gibt. Oft ist es so, dass, wenn eine Methode sehr erfolgreich wird – und damit verbunden natürlich „alte“ Methoden verdrängt – sich sehr schnell Kritiker finden, die sich in ihrem angestammten Terrain angegriffen fühlen. Sie würden mit umfangreichen Artikeln, Studien oder Veröffentlichungen reagieren, die die neue Bedrohung dann klein reden oder deren Nachteile hervorheben. Dies ist bei SCRUM kaum beziehungsweise nicht der Fall.

Letztlich ist SCRUM sicherlich nicht für alle Arten von Projekten gleich gut geeignet. Dennoch ist SCRUM zwischenzeitlich beim agilen Projektmanagement zu einer Art von DNA geworden, ohne die Agilität nicht mehr existieren würde. Insofern wünschen wir dir viel Spaß und Erfolg beim Lesen der nächsten Seiten und der Anwendung von SCRUM.

Abb. 1: Was macht SCRUM so erfolgreich?

In diesem Abschnitt gehen wir darauf ein, woher SCRUM kommt. Wer der Vater oder wer die Väter des Denkmodells von SCRUM sind – und wieso sich SCRUM so stark, insbesondere gegenüber klassischen Methoden des Projektmanagements, durchgesetzt hat.

Wenn man von Agilem Projektmanagement spricht, kommt man selten daran vorbei, dass Sätze fallen wie „Die Wasserfall-Methode ist doch veraltet“ oder „Wie … ihr managt immer noch nach der Wasserfall-Methode?“.

Wir wollen an dieser Stelle kurz die Unterschiede zwischen den beiden Methoden darstellen und auf ihre jeweiligen Vor- und Nachteile eingehen. Aus unserer Sicht ist es, wenn man sich mit SCRUM beschäftigt, wichtig zu wissen, welche anderen grundsätzlichen Prinzipien und Methoden des Projektmanagements es gibt. So kann man besser verstehen, was der Kern oder auch was das „Revolutionäre“ an SCRUM ist. Wichtig ist uns hierbei, keine vergleichende Bewertung der beiden Modelle Wasserfall-Methode und SCRUM vorzunehmen. Aus unserer Sicht haben beide Modelle ihre Daseinsberechtigung. Jedes der beiden Modelle hat seine spezifischen Charakteristika und Einsatzbereiche. Oft ist es so, dass Anhänger von SCRUM die Wasserfall-Methode als „alt“ beziehungsweise „überholt“ betrachten. Dieser Meinung wollen wir uns nicht anschließen. Es handelt sich einfach um sehr unterschiedliche Ansätze, die jeweils ihre spezifischen Vor- und Nachteile haben.

Was also ist der Unterschied zwischen der klassischen Methodik des Projektmanagements und SCRUM?

Klassisches Projektmanagement nach der Wasserfall-Methode

Das Projektmanagement nach der Wasserfall-Methode erfolgt in mehreren Phasen. Dies bedeutet, dass ein Projekt in mehrere, sich von den jeweiligen Aufgaben unterscheidenden Phasen unterteilt wird. Hierbei folgt jede Phase auf eine andere, sprich eine Phase beginnt erst dann, wenn die vorherige Phase abgeschlossen ist. Die Planung und inhaltliche Ausgestaltung dieser Phasen erfolgt bereits zu Beginn des Projektes. Phasen werden erst dann gestartet, wenn die vorherige Phase abgenommen und dann abgeschlossen wurde.

Ein weiteres Charakteristikum ist, dass die geplanten Phasen, so wie sie geplant wurden, auch sehr starr durchgeführt werden. Dies bedeutet auf der einen Seite eine relativ hohe Planungssicherheit, auf der anderen Seite hingegen auch eine gewisse mangelnde Flexibilität. Gerade bei sehr großen, komplexen und umfangreichen Projekten ist es notwendig, diese Planungssicherheit zu haben und entsprechend auch nach der Wasserfall-Methode vorzugehen. Dies ist darin begründet, dass das Projekt einerseits eventuell international über mehrere Länder verteilt ist, und auch verschiedenste fachliche Bereiche im Projekt berücksichtigt werden. Ein wesentlicher Nachteil der Wasserfall-Methode ist, dass sich Fehler in der Umsetzung im Rahmen des Projektes erst sehr spät in der Projektlaufzeit zeigen. Hier kann es dann durchaus sein, dass im Rahmen der abgelaufenen Projektlaufzeit bereits Budget und Ressourcen investiert wurden, die, wie sich später herausstellt, nicht wirklich zielführend waren. Dieser Kritikpunkt ist auch einer der wesentlichen Treiber, der zu der Entwicklung Agiler Methoden im Projektmanagement geführt hat.

Abb. 2: Klassisches Projektmanagement