Roman Simschek - OKR

Abb. 1: Leitbildpyramide

Darunter befindet sich die Ebene der Werte als Teil der Unternehmenskultur. Diese ist nach Edgar Schein zu verstehen als „gemeinsame Glaubenssätze, Werte und Annahmen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“. Hierbei sind jene Werte dieses Schaubilds als allgegenwärtig zu verstehen, und prägen demnach sowohl unternehmensinterne Beziehungen der Mitarbeiter als auch den Umgang mit der Außenwelt, insbesondere den Kunden und Shareholdern. Oftmals stellen sowohl das explizite Ausformulieren und Definieren der eigenen Werte als auch das aktive Integrieren in den Alltag Unternehmen vor eine große Herausforderung. An dieser Stelle geht es keineswegs darum, Werte und individuelle Glaubenssätze zu verändern bzw. anzupassen. Vielmehr sollte versucht werden, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses innerhalb der Gruppe zu erreichen, um herauszufinden, welcher Umgang unternehmensintern beibehalten werden soll und mit welchen Werten ein Unternehmen aus externer Perspektive in Verbindung gebracht werden möchte.

Passend zum Wortlaut bildet die Strategie den letzten Aspekt des strategischen Managements innerhalb der Leitbildpyramide und ist zu verstehen als mittelfristige Stoßrichtung eines Unternehmens. Sie beinhaltet zukünftiges Vorgehen innerhalb eines zeitlichen Horizonts von ein bis zwei Jahren, welches im Kern auf die Erreichung der übergeordneten Mission abzielt. In der Praxis zeigt sich, dass Strategien nicht die entsprechenden Charakteristika aufweisen und es sich um relativ allgemein gehaltene Unternehmensaussagen handelt. Im Rahmen der Strategie gilt es jedoch, aus Sicht eines Unternehmens einen bewertbaren Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten, um sich in Folge mit einem entsprechend quantifiziertem Alleinstellungsmerkmal langfristig von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Hierbei es wichtig, die Strategie an maximal 4 Stoßrichtungen zu definieren, damit sie nicht an Griffigkeit und Prägnanz verliert.

Das Fundament der Pyramide, die Operationalisierung, setzt sich zusammen aus dem Backlog und letztendlich den OKRs. Unter dem Backlog, einem Begriff, der in agilen Frameworks häufig Verwendung findet und insbesondere bei SCRUM eine zentrale Rolle einnimmt, ist schlicht die Auflistung spezieller Aufgaben, entweder projekt- oder missionsbezogen, zu verstehen. Hierbei handelt es sich jedoch im Vergleich zu OKRs lediglich um Themen, die wir wahrnehmen und eventuell zu gegebener Zeit in der Zukunft angehen möchten. OKRs stellen jedoch die operativen Themengebiete und Aufgaben sowie entsprechenden Zielvorstellungen der alltäglichen Tätigkeiten eines Unternehmens dar und erstrecken sich zyklisch jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten. Somit sind OKRs als Ableitungen übergeordneter Unternehmensziele zu verstehen, die diese in den Alltag der Mitarbeiter integrieren und sie individuell greifbar machen.

[1]“Nobody in the world should have health problems due to a lack of nutrients.” This is a …

vision

value

mission

strategy

[2]The focus of agile corporate governance is on …

planning and structure

flexibility and self-organisation

hierarchical project structure

long-term adjustments to changes

[3]What is the common denominator of all employees of a company in an ideal situation?

objectives

strategy

business plan

vision

[4]A contractual penalty of 30.000 € is due if a certain product cannot be delivered by the end of the next quarter. However, the project does not fit our new strategy and jeopardizes the success of another project which is essential for our future direction. We expect very good sales from the new project in the long term. What decision would an agile company make?

First of all to focus on the old project to avoid the penalty and hope not to have missed the new opportunity in 6 months.

Try to close the project somehow to avoid the corresponding penalty. At the same time, try to implement the new project somehow to consolidate and expand our future position. "Somehow it works out!"

Accept the penalty and focus on the project that promises greater value in the long run.

Make an adjustment to the strategy so that both projects are in line with it.

[5]If you are working with OKRs you work according to the so-called …

Backlog

Taylorism Framework

Waterfall model

Silicon Valley Leadership Framework

[6]Within the Moonshot logic, which of the following goals are set?

Goals that specify a 10% improvement.

Goals that specify an improvement of at least 10%.

Goals that aim for a 10-fold improvement.

Goals that aim for a 10% improvement per sprint.