Dennis Bock - Internal Investigations

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Bereits im klassischen Ablauf von Auditierungenist innerhalb der vier Phasen (1) self assessment , (2) document review , (3) interviews und (4) testing and analysis [1] eine persönliche Befragung von Verfassern oder Empfängern von Dokumenten einzuplanen, um deren Bedeutung für eine Beweisführung einordnen zu können. Qualifizierte individuelle Befragungen, die über reine Wissensauskünfte hinausgehen, kommen erst in Phase (3) vor, wenn die Vorstellung des Untersuchungsführers von den Interviewthemen bereits relativ weit durch Kenntnisse aus verschriftlichten Informationen und Auskünften des Auftraggebers vorgeprägt worden ist. Dadurch sind auch bereits Arbeitshypothesen entstanden, so dass eine mögliche Bandbreite von Deutungen erheblich eingeschränkt ist.[2] Dieses vielfach erprobte, rationale Vorgehen hat den enormen Vorteil, dass der Untersuchungsführer bereits durch die Vorkenntnisse eine ähnliche Wissensbasis erhält wie der Befragte. Die von dem Befragten geschilderten innerbetrieblichen Vorgänge, die Aufbau-Organisation der Fachabteilungen, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen im arbeitsteiligen Unternehmen usw. sollten bereits in dieser Phase auch dem Untersuchungsführer bekannt sein. Auch die historischen Zusammenhänge des Untersuchungsthemas können sich aus einer Dokumentenanalyse schneller erschließen lassen als aus einem Interview. Weiter hat der Untersuchungsführer aufgrund des in Phase (1) erlangten Wissens einen groben Überblick darüber, was die auftraggebende Unternehmensleitung über Compliance-Strategien, Richtlinien, Strukturen und Prozesse denkt. Idealerweise ist dies auch dem Interviewpartner bekannt, sonst müsste ein beidseitiges Verständnis durch das Interview aufgebaut werden. Probleme bei einer etwaigen Voreingenommenheit des Fragestellers[3] sind aus der Justizpraxis bei der Vorbefassung von Laienrichtern mit dem Akteninhalt bekannt.[4] Hier muss sich auch jeder Untersuchungsführer klar machen, dass sein bisheriges Wissen ebenfalls nur eingeschränkt und untersuchungszentriert entstanden ist. Wichtige neue Details können erst durch ein objektiv und wertneutral geführtes Interview hinzu gewonnen werden.

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Mitunter bedeutsame externe Vorgaben für das Interviewsind die verfügbare Zeit, die Konstitution, die Redegewandtheit des Befragten und des Fragestellers, die aufeinandertreffenden Persönlichkeiten, etwaige Rivalitäten oder Kollegialitäten. In der Vorbereitung des Interviews[5] werden solche Vorbedingungen zu prüfen und rational vom Interviewthema zu trennen sein. Dazu trägt bspw. ein Fragenkatalog bei, der themenbezogen und vorwurfsfrei gestaltet ist. Auch sollte wenn möglich über eine zusammenfassende Information über den Stand der Erkenntnisse zu Beginn des Interviews nachgedacht werden.

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Schließlich ist bei der Frage, ob und in welchem Umfang ein Interview durchgeführt werden soll, stets die Rolle des Informationsträgersund die des Informationsherrnzu bedenken. Hier ist zwischen der Befragung des Unternehmensangehörigen und der Befragung eines Externen (bspw. des bisherigen Rechts- oder Steuerberaters, des Abschlussprüfers oder eines besonderen externen Betriebsbeauftragten, aber auch des auditierten Fremdbetriebs) zu unterscheiden. Der Begriff „extern“ bedeutet hier zweierlei, zum einen ist eine externe Person statusrechtlich nicht Angestellter, also nicht dem Direktionsrecht des Arbeitgebers und den spezifischen Treuepflichten des Arbeitsverhältnisses unterworfen. Zum anderen sind aber auch Externe solche Personen, die die innerbetrieblichen Abläufe nur aus der Entfernung, aus punktueller Betrachtung und/oder aus fachlicher Distanz beobachten. Ihnen obliegt in der Regel nicht die betriebliche Verantwortung für einen bestimmten Zustand oder ein bestimmtes untersuchtes Verhalten, es sei denn, es liegen eine einvernehmliche Delegation, eine vertragliche Pflichtenübernahme oder eine Garantie vor. In den zuletzt genannten Fällen wäre der Externe wie ein Interner zu behandeln.

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Abstrahiert von einer statusrechtlichen Verpflichtung zur Zulassung der Befragung müssen die Interessenkonstellationender Interviewteilnehmer bedacht werden. Hat der Befragte bspw. sicher eine dringend für die Untersuchung benötigte Information allein, kommt ihm als Informationsträger eine zentrale Stellung in der Untersuchung zu. Eine Blockade könnte dann die gesamte Untersuchung scheitern lassen. Deshalb ist es für den Befragenden wichtig, diese Information in einer für die Untersuchung verwertbaren Form zu erlangen. Für den Informationsträger ist es indessen wichtig, die Information nach Art, Umfang, Zeitpunkt und Platzierung zu kontrollieren, ggf. auch weiter vor dem Zugriff Fremder zu schützen. Dieser Interessengegensatz prägt alle Diskussionen über Mitarbeiterbefragungen im Zuge von Internal Investigations. Dabei wird sowohl die Position des Arbeitgebers als (je nach Standpunkt wünschenswert in großem oder kleinem Umfang) Informationsherr in Frage gestellt, als auch versucht, seine berechtigten Interessen an der Informationserlangung einzugrenzen sowie die angewandten Mittel zur Informationsbeschaffung zu begrenzen.[6] Ebenso prägt dieser Interessengegensatz die Diskussion um Amnestieprogramme und Kronzeugenregelungen. Dort wird im Kern der gleiche Gedanke vorausgesetzt. Allerdings steht am Anfang der dortigen Überlegungen die Erkenntnis, dass Appelle und sogar Druckmittel zur Erlangung der Information versagt haben, lediglich das Angebot einer Vergünstigung oder Besserstellung des Informationsträgers, oft sogar der Sanktionsfreiheit erscheinen als wirksame Mittel, an die Information zu gelangen.[7]

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Aufgabe des Untersuchungsführersist es, die in den vorherigen Phasen der Untersuchung erlangten Erkenntnisse thematisch zu gliedern und auf das oder die Interviewthemen zu konzentrieren, auf die es konkret ankommt. Sowohl aus dem Gesichtspunkt der Verhältnismäßigkeit im weiteren Sinne wie auch dem Gebot der Rücksichtnahme und Schonung von betrieblichen Ressourcen soll die Anzahl und der Umfang von Interviewterminen mit derselben Person begrenzt werden. Das Interview muss zielführend und konzentriert geführt werden, die Ergebnisse sind zu dokumentieren[8] und für die Ergebnisdarstellung aufzubereiten. Professionelle Fragesteller fassen sowohl die aus dem Interview hervorgehende Dokumentation als auch die für das Interview verwendete Dokumentation separat zusammen, wie es (leider allzu selten) auch Ermittlungsbehörden oder Gerichte praktizieren.

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Die Kompetenzen zur Befragungwerden durch die Rechtsstellung des Auftraggebers vermittelt und begrenzt, da der Untersuchungsführer in dessen Rechtskreis tätig wird.[9] Da nach den gesellschaftsrechtlichen und arbeitsrechtlichen Vorgaben eine Berechtigung zur Vertretung des Unternehmens nur im Aufgabenkreis des jeweiligen Organs (Vorstand: §§ 76, 78, 82 AktG; Aufsichtsrat: §§ 111, 112, 170 AktG; Aktionär/Hauptversammlung: §§ 131, 145 AktG) oder eines anderen Unternehmensvertreters möglich ist, wird dadurch auch die Stellung des Untersuchungsführers begrenzt. Die ihm erteilte Vollmacht kann nämlich nur soweit gehen, wie die Vertretungsmacht des auftraggebenden Unternehmensvertreters reicht. Eine Art „verdeckter Ermittler“ für eine parallel ermittelnde Behörde ist der Fragesteller in keinem Fall.[10] Die Annahme „verdeckter Auftragsverhältnisse“ für eine externe Ermittlungsbehörde[11] hat keine Grundlage in den Normen des deutschen Kartell-, Bußgeld- oder Strafverfahrensrechts. Anknüpfungspunkt der Internal Investigation ist das unternehmenseigene Interesse an der Aufklärung zur Schadensverhütung und Selbstreinigung, das mit den öffentlich-rechtlichen Anforderungen an eine staatliche Reaktion auf ein sanktionswürdiges Fehlverhalten nur eine Schnittmenge hat, niemals aber eine gleichgerichtete Zielsetzung.[12] Gerade deshalb ist die Internal Investigation eine Kombination aus unternehmensinternem Wissen und externen Beauftragten, damit im eigenen Pflichtenkreis des Unternehmens Grundlagen für eine geeignete Krisenreaktion geschaffen und die Krisen bewältigt werden können.