Владимир Марченко - Как стать сюнди

То же самое происходит в любой другой области, касающейся экспорта из Китая, особенно в сфере тяжелого машиностроения и производства оборудования. Я не единожды сталкивался с подобным отношением экспортеров. Один мой друг искал в Китае производителей трансформаторов для подстанций. Может, обращали внимание — во дворах стоят большие такие будки с нарисованной молнией и надписью «Не влезай, убьет»? Это как раз они и есть. Так вот, несколько китайских производителей независимо друг от друга, но абсолютно синхронно говорили моему товарищу: «Куда? В Россию? Нам нужно подумать». Что, как мы помним, в переводе с китайского означает «ни за что». От одного из них я все-таки добился комментария. И он объяснил, что у него вал заказов, работа завода распланирована на полтора года вперед. Да, конечно, у грамотного менеджера всегда есть резервные ресурсы, позволяющие немного перестроить производство в случае необходимости. Но в данном случае он такой необходимости не видит. Потому что разовый заказ на пару трансформаторов — это кошкины слезы, а не заказ. Сначала надо перестроить, чтобы произвести нужные русским модели, потом — чтобы вернуть все обратно. И все это ради двух штук? Несерьезно. Дайте объем, предложите программу сотрудничества на два года вперед — тогда и поговорим.

Еще один китаец, директор завода по производству башенных и мостовых кранов, как-то разоткровенничался еще больше. Понимаешь, говорит, я в год отгружаю на экспорт более четырехсот кранов, то есть как минимум один кран в день. В основном — в Штаты и в Японию, чуть меньше — в Латинскую Америку. На меня выходили российские заказчики, и я даже пытался с ними работать. Но после нескольких поставок был вынужден взвинтить цену, и они отказались продолжать сотрудничество. Прежде всего, напрягает отсутствие какого бы то ни было графика предполагаемых закупок. Я даже не понимаю: работают люди в этом бизнесе давно или просто рынок прощупывают, чем бы таким из Китая поторговать — кранами или чемоданами. Еще хуже, что твои соотечественники до последнего сами не знают, чего же они действительно хотят. Прислать переделанные чертежи уже после того, как ударили по рукам и даже перевели предоплату, то есть после запуска заказа в производство, — это еще туда-сюда. В момент отгрузки позвонить напрямую мне и безапелляционно потребовать, чтобы вот прямо сейчас мы панели в кабине крановщика переклеили — цвет им, понимаешь ли, разонравился, — ладно, тоже потерпим. Но самое интересное начинается уже после отправки груза и заключается в нескончаемой подтасовке документов. У меня был случай, когда уже в процессе транспортировки из Китая в Россию меня просили переделать отгрузочные документы пять раз. Пять! Когда кран уже пришел в порт назначения, русский финансовый директор позвонил и спросил: а не могли бы мы договориться с китайской таможней, чтобы в экс-портной декларации вместо «кран башенный» написать «оборудование для перемещения грузов». Это была последняя капля. Да, говорит мой китаец, я все понимаю: каждый пытается словчить и сэкономить; половина грузов в таможне оформляется не пойми как, да и сама таможня куролесит будь здоров. Но объясни мне, пожалуйста: почему решение проблемы моего покупателя с его таможней я должен брать на себя, хотя мои обязательства заканчиваются в тот момент, когда груз пересекает борт судна здесь, в китайском порту? Разве я с этого хоть дольку малую имею? Тем более, ты же логист, ты прекрасно понимаешь, что это такое — пытаться внести изменения в таможенную декларацию задним числом. В общем, заключил китаец, поднял я им цену от души: если уж иметь головную боль, то хоть за деньги. А они на меня обиделись, отвалились. Если честно, я перевел дух с облегчением. И теперь стараюсь с русскими не связываться вообще.

Китайские косяки — это сплав математики и психологии. Давайте для примера решим небольшую бизнес-задачку. Предположим, что вы работаете с китайским производителем и закупаете у него два контейнера в месяц. Предположим также, что у него вдобавок есть клиент — всего один — в Штатах, который берет еще сто девяносто восемь контейнеров. Итого, получается, китайский завод отгружает двести ящиков в месяц. Предположим также, что доля бракованной продукции (или неправильно оформленных при отгрузке документов — в данном случае суть проблемы не важна) составляет один процент от общего объема производства. (Тех, кто прямо сейчас готов закричать, что на самом деле брак у китайцев происходит в половине случаев, прошу все-таки дочитать решение задачи до конца.) Итак, из двухсот отгружаемых контейнеров два — с браком. Как вы думаете, кому они попадутся? Скорее всего, американцу? Это вы, коллега, теорию вероятности в институте слишком хорошо учили. Я ведь сразу сказал: в бизнесе задачи не из области чистой науки, у нас тут помимо математики еще и психология приплетена. И чисто психологически менеджер, который ведет все двести контейнеров — и прекрасно понимает, кто из двух клиентов ему, условно говоря, зарплату платит, — за выполнением американского заказа следит гораздо более тщательно. Да и лаобань существенно больнее стучит по ушам за проблемы с американцем — тот для него клиент якорный, а русский — так себе, залетный, можно сказать. Вот и получается, что уж если суждено двум контейнерам с браком уплыть к клиенту, то хоть один из них наверняка пойдет в Россию. Потому что с заказами российского клиента работают по остаточному принципу. Вот мы и получили на выходе те самые пятьдесят процентов брака в поставках китайских товаров, о которых знающие люди абсолютно верно пытались напомнить в начале задачи: из двух контейнеров в месяц один обязательно оказывается с браком. А вы говорите, теория вероятности…