Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

Создавать однородные команды: когда команда находит решение быстро и без разногласий, это иногда хорошо сказывается на имидже менеджера. Дело сделано. «Однако однородные команды плохо помогают улучшить компетентность и креативное мышление. Все садящиеся за стол мыслят одинаково. И встают из-за него, не породив ничего нового» [103] Amabile T. How To Kill Creativity // Harvard Business Review. – 1988. – October. – Прим. авт. .

Результат неправильной работы по развитию креативности и компетентности или чрезмерного контроля заключается в том, что мотивация ослабевает, а обучение становится навязанной руководством обузой, которую приходится терпеть, вместо того чтобы получать удовольствие.

Чтобы лучше представлять себе трудности, с которыми сталкиваются корпорации при попытке создать кооперативную, вовлекающую культуру постоянного обучения, я встретился с Мэттом Муром, менеджером по знаниям австралийского отделения PriceWaterhouseCoopers, в офисе компании в деловом районе Сиднея. Мэтт, эмигрант из Британии, которому, похоже, не очень удобно в деловом костюме, предложил переместиться в ближайший паб, где за пивом начал рассказывать о конфликте между личным развитием и мотивацией, с одной стороны, и необходимостью организовывать совместное обучение – с другой: «То, что называют „обучение организации“, – на самом деле просто массовое обучение отдельных людей. Компании должны поддерживать равновесие между тремя уровнями обучения: индивидуальным, групповым и корпоративным. Ошибка обычно состоит в пренебрежении групповым обучением».

Похожим образом, считает Мэтт, программы вовлечения сотрудников в большей степени стимулируют индивидуальное продвижение, чем коллегиальность: это вознаграждения (прибавки к зарплате, премии и нематериальное признание) и участие (право выбирать себе проект, право влиять на принятие решений в компании). Оба стимула призваны теснее привязать к компании конкретного человека, но исключают групповую работу. Муру также кажется, что схемы вовлечения сотрудников игнорируют важность внутренней мотивации как ключевого стимула вовлеченности и предлагают по умолчанию финансовое вознаграждение, в особенности если сама компания движима внешними факторами (прибылью, объемом продаж).

Тереза Амабиле подкрепляет убеждения Мэтта Мура: «Когда людьми движет внутренняя мотивация, они вовлекаются в работу ради интереса к решению задачи и удовольствия от нахождения решения… В успешных, креативных организациях руководству редко приходится предлагать дополнительное вознаграждение за конкретные результаты… Мотивирует сама работа… Самый распространенный внешний мотиватор, используемый руководством, – деньги. Это вовсе не обязательно подавляет креативность, однако во многих случаях и не развивает ее».

Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.

Перемены, рассмотренные нами в предыдущих главах: экономическая нестабильность, демократизация знаний, переход от культурного потребления к производству, кризис вовлеченности, – все указывает на социальные сдвиги, которые могут радикально изменить мир труда. Бурный рост общественных движений в этом столетии отражает нечто большее, чем сиюминутные тревоги или неудовлетворенность. Быть может, мы стоим на пороге новой эпохи, в которой совершенно по-новому увидим мир и то, как мы должны прожить свою жизнь. Питер Сенге сформулировал эту мысль очень выразительно: «На самом глубоком уровне мы, по-видимому, переживаем смену эпох. Самая универсальная из задач, стоящих перед нами, – это переход от восприятия наших человеческих институтов как машин к тому, чтобы видеть в них воплощение природы… Если вы смотрите через призму машин, вы получаете руководителей, пытающихся осуществить перемены с помощью формальных программ. Если же вы смотрите через призму живых систем, вы получаете лидеров, которые подходят к переменам так, как будто что-то выращивают, а не просто „меняют“» [104] Peter Senge. Interview with Fast Company magazine. – April 1999. – Прим. авт. .