Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

Продемонстрировать на собственном примере обучение, которое вы собираетесь предложить другим, – вероятно, самое важное, что может сделать директор в целях создания обучающейся организации. К сожалению, очень немногие директора похожи на Гарри; для большинства из них путь личного обучения заканчивается в тот момент, когда они становятся во главе компании.

Ридж унаследовал культуру обучения, в которой знания не выходили за рамки отделов: «Поэтому самый главный вопрос, стоявший передо мной, был следующий: „Как превратить амбары, где запрятаны знания, в поля для обучения?“ Почему люди не делятся знаниями? Да они были напуганы до дрожи в коленках».

Чтобы люди начали свободно делиться знаниями и опытом, Риджу пришлось убрать фактор страха: «В общем, у нас в WD-40 нет ошибок. У нас есть „образовательные моменты“. Нам пришлось начать поощрять тех, кто признавался, что напортачил. Объяснять им, что последствия их промахов – не отрицательные, а положительные, поскольку благодаря этому они чему-то научились».

Создание инновационной культуры обучения редко приводит к однозначно измеримым и оцениваемым результатам. По данной причине менеджерам по обучению часто приходится оправдывать свое существование, придумывая оценки разного уровня. Это также подталкивает к возвращению к безопасной и предсказуемой модели обучения в классе, потому что все мы знаем, как она работает: узнай, напиши тест, забудь – но зато мы написали тест.

Конечно, подразумевалось, что электронное обучение со всем этим разберется. Однако если курс разрабатывался без воображения, ситуацию не удастся спасти одной его оцифровкой. Слишком многим электронным ученикам (пожалуйста, не называйте их так!) смерть от PowerPoint заменили смертью от кликанья мышкой, а собеседование – тестом с возможностью выбора из нескольких ответов.

Проблема не в технологиях, а в педагогике (не бойтесь, если вы не знаете этого слова, дальше будет параграф, в котором рассказывается о трех самых противных словах в английском языке, и «педагогика» в их числе, – но это легко объяснить). В основном формальное обучение страдает от того, что вам навязывают те или иные знания, поскольку «наверху» решили: именно их вам и не хватает, чтобы лучше работать. Напротив, обучение, происходящее в рамках общения, позволяет вам «снизу» требовать и получать нужные вам знания – и делает совершенно ненужными учебные аудитории.

Итак, в большинстве компаний обучение все еще приравнивается к повышению квалификации; опыт – к формальным знаниям; креативность становится синонимом инноваций, а мотивацией считается зарплата. Если вы вдруг не уверены, что видите разницу между креативностью и новаторством, подумайте об этом так: если вы из тех, у кого появляется много новых идей, – возможно, вы креативны; а вот инноватором вы становитесь только тогда, когда создаете на базе этих идей что-то реальное.

Профессор Тереза Амабиле (с которой мы познакомились в пятой главе) определила три основные составляющие креативности: умение творчески мыслить, мотивация и опыт. Она убеждена, что менеджеры могут серьезно повлиять на каждую из этих составляющих – позитивно или негативно – путем создания на работе определенных порядков и условий. Хотя обучение на работе и не было основной темой ее исследования, само собой разумеется, что оно оказывает весьма важное воздействие на все три составляющие.

Амабиле подчеркивает, что обстановка, убивающая креативность, редко бывает следствием ошибки одного-единственного менеджера, но обычно является результатом долгосрочного системного процесса, принимаемого без возражений, – того, как делаются дела в этой конкретной компании. Она указывает несколько практик, которые блокируют профессиональное развитие и креативность сотрудников.

Давать мнимую свободу: сотрудникам якобы предоставляется свобода в поиске решений, но в реальности их жестко ограничивают, запрещая следовать избранным путем или часто меняя цель.

Насаждать (ненамеренно) культуру критиканства. Хоть начальники, как правило, не выставляют напоказ плохое отношение к новым идеям, но Амабиле в своем исследовании высказывает такое предположение: «…люди считают, что они лучше выглядят в глазах начальника, когда чаще критикуют других, – и это часто срабатывает. Во многих организациях критическая реакция на новые идеи способствует карьере».