Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

В Менло-Парке практика перехода от одного проекта к другому называлась «бродяжничеством». Поощрялась работа в нескольких проектах одновременно, сменяя друг друга, когда требовался чей-то опыт или у кого-нибудь возникала какая-то идея. Важно, что «бродяжничество» не только расширяет сферу знаний каждого работника, но и гарантирует, что знание не останется в ограниченном пространстве, а будет распространяться по всей организации.

5. От личного к общему, от формального к неформальному

Теперь вы уже видите, какая вырисовывается картина: новаторские компании создают подвижную, демократическую, в значительной степени автономную среду совместного обучения, полностью интегрированную в выполняемую работу. Это может не показаться таким уж радикальным, однако чрезвычайно далеко отстоит от того, где находятся сегодня многие предприятия.

Прежде всего, большинство все еще концентрируется на индивидуальном обучении. Однако в организациях, где обучение построено наиболее успешно, мы наблюдаем сдвиг в сторону коллективного знания компании. Социальные медиа сильно изменили возможности «досягаемости» знаний. Это означает, что менеджеры по обучению быстро перешли от вопроса «Как мне вложить ответ в ваши головы?» к предположению «Может быть, ответ в этой комнате» и утверждению «Ответ даже не в комнате, ответ в сети». Забудьте об электронном обучении – концепция личных обучающих сетей, распространяющаяся через социальные медиа, стала самой сокрушительной инновацией в бизнесе за последние 50 лет.

Следовательно, организациям нужно расширять фокус своей деятельности. Однако тем руководителям компаний, которые лично не знакомы с социальным обучением, обычно не удается оценить масштаб происходящих перемен. В самом деле, утверждает Гарольд Ярхе, чтобы понять их, нужно испытать их на себе: «Работа и обучение в сетях – это огромный шаг вперед по сравнению с обучением и работой в иерархии или в структурированной организации, и единственный способ по-настоящему оценить, насколько велика разница, – испытать это на своей шкуре… Вы не сможете составить для своей организации стратегию обучения в сети, если сами так не учились; вы не поймете, что такое блоггинг, если сами не ведете блог; вы не узнаете возможностей Twitter, пока не начнете им пользоваться».

Компаниям нужно также признать, что в вопросах обучения на работе они долгое время смотрели в телескоп не с той стороны. Я уже подчеркивал: существует единое мнение о том, что обучение персонала примерно на 90 % неформально – личный опыт, советы наставников или личные обучающие сети (которые выходят за пределы компании). Оставшиеся 10 % приходятся на формальное обучение. Почему же тогда компании переворачивают это соотношение с ног на голову, когда дело доходит до инвестиций в обучение? 90 % средств идут на формальное обучение и только 10 – на неформальное. Такое использование денег совсем не выглядит разумным.

Впрочем, в этом и заключается парадокс перехода к открытости: организации начинают видеть, что необходимо стимулировать неформальное – и в особенности социальное обучение. Переход на более неформальное образование должен быть организованным, и у них есть менеджеры по обучению как раз для этих нужд. Но для того чтобы неформальное обучение было результативным, нужно тянуть, а не толкать. Так что руководители должны создавать правильные условия для роста (культуру и структуру), сеять семена и смотреть, что взойдет, а не навязывать своим сотрудникам социальное обучение.

Череда исследований выделяет проблему, которая не дает руководителям компаний спать по ночам: как приспособиться к переменам? Стоит только посмотреть на судьбу Kodak – когда-то она была ведущей компанией в сфере персональной фотографии, а сегодня объявила себя банкротом, – чтобы понять важность творческого подхода и быстрой реакции. Основа роста – это инновации. Рост и инновации называли «сиамскими близнецами» современной экономики. Подсчитано, что половину ВВП Америки создает интеллектуальная собственность, которую мы для простоты определим как создание и эксплуатацию идей.

Список самых инновационных компаний журнала Business Week за 2010 год показывает четкую и неразрывную связь между инновациями и ростом прибыли: если нужны доказательства, просто посмотрите на действия Apple, Google, Amazon, Nintendo и индийской Reliance Industries (нефтегазовая компания) – все они входят в топ-двадцатку по инновациям, и у всех в последние годы прибыль растет не менее чем на 30 % в год. Так почему же все компании не черпают вдохновение в сегодняшних фабриках изобретений, доминирующих в своих отраслях промышленности, например тех, которые я описал здесь? Что мешает каждому создать свой Менло-Парк?