Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов [226] Ипотечный кризис в США (англ. Subprime mortgage crisis) – финансово-экономический кризис, проявившийся резким ростом количества невыплат по ипотечным кредитам прежде всего с высоким уровнем риска, учащением случаев отчуждения банками заложенного недвижимого имущества, а также вызванное ими падение цен на ценные бумаги, обеспеченные субстандартными закладными. Этот кризис стал началом финансового кризиса 2007–2008 годов, переросшего в мировой экономический кризис. США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1» [227] Землетрясение в префектуре Фукусима 2011 года (яп. 福島県浜通り地震, «землетрясение Фукусима-Хамадори») – сильное землетрясение с магнитудой 6,6 Mw, которое произошло 11 апреля в 17 часов 16 минут по местному времени. Эпицентр землетрясения располагался на территории острова Хонсю в 17 км к юго-юго-западу от поселения Исикава и в 161 км к северо-востоку от столицы Японии – Токио, а мелкофокусный гипоцентр залегал на глубине 11 км. Данное землетрясение входит в число афтершоков Великого японского землетрясения, являясь самым сильным среди континентальных. повергли в хаос систему снабжения Sony Наконец, в 2011 году наводнения в Таиланде [228] Наводнение в Таиланде в 2011 году – стихийное бедствие (серия наводнений), вызванное сильнейшими за 50 лет сезонными муссонными дождями в июле – сентябре 2011 года в северных, северо-восточных и центральных провинциях Таиланда, откуда вода через низины центрального Таиланда пришла в Бангкок. Всего пострадали 65 из 76 провинций Таиланда и более 13 миллионов человек. вновь нарушили производственный процесс корпорации. «Я вот думаю, что еще может случиться? – угрюмо шутил Стрингер. – Нашествие лягушек? Саранчи? Смерчи? Чума?»

Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам [229] Луис Герстнер . Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? – Прим. ред. : [230] Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002; см. также: How Louis Gerstner Got IBM to Dance, by Lisa diCarlo, Forbes , November 11, 2002. . Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».

Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.