Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Все последующие месяцы Стрингер пытался претворить заявленные принципы в жизнь. Преодоление разобщенности стало любимой его темой. Большинство сотрудников Sony никогда прежде не помышляли о проблемах в таком контексте. Внутри Sony они выросли как профессионалы, она была единственным корпоративным миром, который они знали. Их не заботило то, что кампания раздроблена: эта модель вошла в них органично и воспринималась ими как должное, подобно тому как кабилы, которых изучал Бурдье, считали абсолютно естественным разделение дома на две половины. Это не уникальный случай Sony. В большинстве компаний сотрудники убеждены, что их трудовая практика нормальна. Однако проблема Sony усугублялась тем, что японский персонал, как правило, остается с компанией всю жизнь.

Стрингер придерживался другого взгляда. К 2005 году он уже проработал в Sony почти десять лет. Но он не был ни японцем, ни инженером. В основном его карьера была связана с телевизионной журналистикой и индустрией развлечений. Иными словами, он мог подойти к делу по-другому. За годы работы в журналистике Стрингер понял, как важно для культуры и структуры быть максимально гибкими. В CBS он слыл умельцем, ловко уговаривающим несговорчивых американцев действовать сообща, единой командой. Он создал популярную программу «Вечерние новости с Дэном Разером [212] Даниэль Ирвин «Дэн» Разер ( англ . Dan Rather, р. 1931) – американский журналист, который был ведущим вечерних выпусков новостей на телеканале CBS. » и, работая с весьма своенравной командой, все же убедил Дэвида Леттермана [213] Дэвид Майкл Леттерман ( англ . David Michael Letterman, р. 1947) – американский комик, ведущий популярной программы «Вечернее шоу с Дэвидом Леттерманом» на телеканале CBS. из телекомпании NBC [214] Национальная широковещательная компания, сокр . «Эн-би-си» ( англ . National Broadcasting Company, сокр . NBC) – американская телевизионная сеть со штаб-квартирой, находящейся в небоскребе Джи-И-Билдинг в Рокфеллеровском центре в Нью-Йорке, и с дополнительными основными офисами в Бербанке (штат Калифорния) и Чикаго. – Прим. ред. перейти в CBS. В 1997 году он оказался в Sony и заслужил признание тем, что усилил контроль и навел порядок в развлекательном подразделении и медиагруппе Sony в США.

Он собирался повторить опыт, зная, что это будет непросто. Взявшись руководить американским подразделением Sony, он был поражен разобщенностью функциональных звеньев организации. Хотя в его ведении находилась сфера развлечений, ему часто приходилось решать проблемы в группе потребительской электроники или сверхсекретной PlayStation. Он видел, что они практически не сотрудничают друг с другом. Многие коллеги Стрингера в Европе и Америке винили в этом японскую культуру и стиль управления лидеров Sony, таких как Идеи. «Эта культура насквозь иерархична, в ней просто приучают сидеть в своей конторе и выполнять распоряжения, – признавался один из нью-йоркских управляющих Sony. – В этой культуре ты не просто занимаешь должность, а становишься этой должностью, превращаешься в простую функцию». Тем не менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.

История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов [215] Мейнфрейм (также мэйнфрейм, от англ . mainframe) – большой универсальный высокопроизводительный отказоустойчивый сервер со значительными ресурсами ввода-вывода, большим объемом оперативной и внешней памяти, предназначенный для использования в критически важных системах ( англ . mission-critical) с интенсивной пакетной и оперативной транзакционной обработкой. ). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории [216] См.: Lou Gerstner , Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business , 2002; Lisa DiCarlo , How Lou Gerstner Got IBM to Dance, Forbes , November 11, 2002; IBM Corp Turnaround, Harvard Business School Case Study, March 14, 2000; Lynda Applegate and Elizabeth Collins , IBM’s Decade of Transformation; Turnaround to Growth, Harvard Business School Case Study, April 2005. . Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».