Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Инженеры Apple продолжали размывать границы товарных линеек, чтобы выпускать больше инновационных продуктов. Они видели, что музыкальные компании не заинтересованы помогать потребителям скачивать музыку через интернет, поскольку опасались, что люди станут слушать музыку бесплатно. Поэтому Джобс и его коллеги стали думать, как бороться с пиратством и привлечь к участию музыкальные группы. В конце концов их осенила идея создания iTunes Store, веб-сайта, где музыкальные компании могли продавать песни пользователям за номинальную плату в 99 центов. Эти продажи приносили гораздо меньший доход, чем торговля CD-дисками и альбомами, но, по крайней мере, вознаграждали музыкальные группы хоть каким-то гонораром, тем самым побуждая их к сотрудничеству. Чтобы увеличить объемы продаж, инженеры Apple разработали платформу, доступ к которой могли получить пользователи любой технологии, а не только продукции Apple. В Sony, напротив, цифровые музыкальные системы основывались на собственных, защищенных патентом технологиях.

В 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod. Устройство было до того миниатюрное и тонкое, что помещалось в кармане рубашки; на нем можно было хранить огромное множество песен, поэтому оно продавалось со слоганом: «Тысяча песен в кармане». Этот плеер вызвал настоящий фурор. Всего через несколько месяцев слово «iPod» стало не только мощным брендом, но и обозначением целой категории товаров, как когда-то это произошло с первенцем Sony Walkman. В итоге Sony пришлось признать поражение и убрать с рынка свои менее конкурентоспособные предложения. Пальма первенства перешла к Apple.

Летом 2005 года, когда влажный воздух окутал Токио, сотни сотрудников Sony теснились в большой комнате штаб-квартиры компании в ожидании невероятного события. Говард Стрингер, британец, отвечавший за деятельность Sony в Северной Америке в предыдущие годы, только что был назначен на пост генерального директора и теперь должен был выступить с обращением к компании.

Это назначение в очередной раз сигнализировало о том, сколь болезненным падением обернулся былой успех корпорации. К 2005 году, после унизительного поражения в битве за создание цифрового Walkman, стал очевиден большой крен. Показатели рентабельности компании стремительно ухудшались, как и ее репутация новатора. У нее все еще были великолепные продукты, вроде PlayStation, но свое господство на телевизионном рынке компания утратила из-за того, что прозевала момент перехода на телевизионные панели – телевизоры с плоским экраном. Sony по-прежнему производила отличные фирменные фотоаппараты и компьютеры (последние в элегантном черном и пурпурном дизайне), и все же они не смогли стать культовыми, как продукты под брендом Apple.

Разумеется, это отпугнуло инвесторов. Если в 1990-х годах цена акций Sony взметнулась с 2000 иен до 16 300 иен за акцию, достигнув пика в 2000 году, то после того, как в 2001 году лопнул пузырь доткомов [202] Пузырь доткомов – экономический пузырь, существовавший в период приблизительно с 1995 по 2001 год. Кульминация пришлась на 10 марта 2000 года, когда индекс NASDAQ достиг в течение торгов 5132,52 пункта (дневной пик) и упал более чем в полтора раза при закрытии. Пузырь образовался в результате взлета акций интернет-компаний (преимущественно американских), а также появления большого количества новых интернет-компаний и переориентировки старых компаний на интернет-бизнес в конце XX века. , стоимость акций Sony рухнула до 5000 иен и оставалась на этом уровне несколько лет. Пострадали и другие ИТ-компании. Однако Apple двигалась совершенно по другой, скажем так, траектории: в период с 2000 по 2005 год акции корпорации подорожали в пять раз. Аналогично и Samsung: за тот же период стоимость акций корейской компании увеличилась на 50 %; новичок дерзнул бросить вызов Sony на ее золотоносной ниве и отхватил значительную долю рынка телевизоров [203] Годовой финансовый отчет Sony, 2005, www.sony.net . Для Sony это стало глубочайшим оскорблением. Никто не удивился, когда в 2004 году Идеи сообщил о намерении оставить компанию [204] Andrew Ross Sorkin and Saul Hansel , Shakeup at Sony Puts Westerner in Leader’s Role, New York Times , March 7, 2005. .

Много месяцев лидеры и члены правления Sony спорили о том, кто должен заменить Идеи. Как это часто происходит в Японии, было неясно, кто уполномочен выбирать следующего генерального директора: хотя формально власть принадлежит правлению, решения принимаются коллективно, и многие обладают правом вето. Самым ярким и известным среди топ-менеджеров Sony был Кэн Кутараги [205] Кэн Кутараги (яп. 久夛良木健, р. 1950) – бывший председатель, главный исполнительный директор и основатель Sony Computer Entertainment. Известен как «отец PlayStation», благодаря которой компания Sony получила большие доходы от продаж. , творческий гений, создавший подразделение PlayStation. Однако Кутараги был крут и нетерпелив, он так яростно защищал свое детище от внутренних конкурентов, что нажил много врагов. В топ-менеджменте были и другие, менее яркие фигуры, такие как Реджи Чубачи [206] Реджи Чубачи (яп. 中鉢良治, р. 1947) – бывший заместитель председателя Sony Corporation. , худощавый, лысеющий инженер, вечный сотрудник Sony руководивший группой бытовой электроники. Он не был символом перемен, которых, как знали директора Sony ждали от них инвесторы.