Эндрю Робертс - Черчилль и Гитлер

Когда Черчилль произносил в Палате общин речь, в которой объяснял эвакуацию из Дюнкерка, он понимал, что должен подать хоть какую-то надежду – пускай слабую, чтобы вдохновить народ Британии на борьбу. Фактором, на котором он решил сделать акцент, была возможность, как он в глубине души знал, совершенно ничтожная, что Соединенные Штаты в скором времени могут вступить в войну. В заключении он призвал продолжать борьбу «до тех пор, пока, в благословенное Богом время, Новый мир, со всей его силой и мощью, не отправится на освобождение и спасение старого». Из неофициальных бесед с президентом Рузвельтом он знал, что неспровоцированное прямое военное вмешательство Америки по-прежнему представляет собой весьма отдаленную возможность, но вести за собой значит давать надежду, какой бы иллюзорной она ни была.

Важным моментом было то, что если британцы и обманывались, мало кто из них хотел быть обманутым. Профессиональные аферисты подтвердят, что для того, чтобы «игра» была успешной, «жертва» должна, по крайней мере, подсознательно, хотеть быть обманутой. Именно это произошло с коллективным подсознанием британского народа в 1940–1941 гг.: люди верили Черчиллю потому, что внушили себе, и потому, что другой альтернативы не существовало, что мир с Гитлером слишком ужасен и позорен, чтобы даже думать о нем. Но если бы кто-то спросил британцев, каждого по отдельности, действительно ли они верят в то, что Америка вступит в войну, или что весь европейский континент можно подвергнуть блокаде с целью вынудить врага сдаться, или что Германию можно победить любым из способов, которые, по мнению Черчилля, вселяли надежду в те непростые, но при этом грандиозные тринадцать месяцев, они бы с трудом смогли объяснить, что же заставляет их верить в окончательную победу.

Черчилль еще со времен Дарданелльской катастрофы в период Первой мировой войны знал, что «проводить крупную операцию, находясь в положении подчиненного», ошибочно. Он также писал: «Одной из моих фатальных ошибок было пытаться добиться успеха в большом предприятии, не обладая при этом неограниченной властью, которая легко могла бы его обеспечить». Помня об этом, он решил заполучить такие полномочия, когда пришел к власти в мае 1940 г.

Как сказал Черчилль, войны не выигрывают, покидая поле боя, как не выигрывают их одними лишь воодушевляющими речами. Одним из первых шагов на посту премьер-министра стала попытка изменить неповоротливый механизм принятия решений, доставшийся в наследство от Чемберлена. Черчилль справедливо жаловался, что все «решается для большинства разумением большинства после консультаций со всеми». Про Комитет обороны Империи, отвечавший за разработку стратегических планов, но не за проведение операций, он сказал, что его деятельность являет собой «максимум изучения и минимум действия».

Черчилль решил соединить ответственность с полномочиями действовать. Он не одобрял комитеты, имевшие чисто консультативную направленность. Война, говорил он, больше «похожа на то, как один разбойник бьет другого дубинкой по носу» [71]. С той же прямолинейностью он жаловался Гарольду Макмиллану: «Можно взять самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата, собрать их вместе – и что вы получите? Сумму их страхов». Макмиллан вспоминал, что это было сказано «с присвистом»

Черчилль успешно модернизировал процесс принятия решений, так же как проделывал это ранее, будучи министром по поставкам снаряжения и занимая должность в министерстве по делам колоний. Он знал, что нужно делать, чтобы не задушить подчиненных излишним вниманием к деталям и дублированием распоряжений. Во время войны он в полной мере использовал свои прекрасные организаторские способности, стремясь сократить случаи пересечения правительственного и административного функционала. Ему даже удалось упростить административную лексику: добровольцы местной обороны (Local Defence Volunteers) превратились в войска местной обороны (Home Guard), центры общественного питания (Communal Feeding Centres) в британские рестораны (British Restaurants), и т. д.

Военный кабинет, куда входили 10 человек, был слишком большим, так же как в начале Первой мировой войны. Одной из ошибок было то, что он включал сразу трех военных министров, что обуславливало чрезмерно широкий характер обсуждений, зачастую перераставших в разработку плана боевых действий. Чемберлен предпринял попытку решить эту проблему, сформировав военный координационный комитет во главе с лордом Чатфилдом. В его задачу входило координировать действия отдельных видов вооруженных сил в соответствии со стратегией, определяемой военным кабинетом. Этот комитет имел чисто консультативные функции, не имея при этом возможности контролировать действия боевых частей и отдавать приказы. В апреле 1940 г. он был упразднен по настоянию Черчилля, который, тем не менее, продолжал жаловаться на то, что у него «нет полномочий принимать или исполнять решения». Став премьер-министром, он вдвое сократил военный кабинет, оставив в его составе только пять членов. «Дни, когда мы занимались только координацией, к счастью, прошли, – писал впоследствии один из них. – Теперь мы определяем направление, руководим, действуем – и делаем это с энтузиазмом!» [72]