Дэвид Оманд - Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Если одна партнерская организация намного меньше другой по масштабу, напряженность неизбежно возникает, если большая использует все свои возможности, а меньшая чувствует себя ущемленной в совместной работе. Но столь же большое напряжение необходимо, чтобы обеспечить достаточное количество доказательств ценности сотрудничества с более крупным партнером. Я часто шутил со своими коллегами из гораздо более крупных американских разведывательных агентств, что послевоенное британское разведывательное сообщество было похоже на пошив одежды на Сэвил-Роу: это прекрасно подогнанные, вручную раскроенные и сшитые костюмы, которые прослужат всю жизнь. Но они настолько дороги, что на британский бюджет можно купить лишь несколько таких. С другой стороны, США могли позволить себе мыслить в терминах массового производства, используя самое современное оборудование для пошива пристойных костюмов любого уровня и стиля и по цене достаточно низкой для наличия их полного ассортимента. Сочетание как нишевых качественных продуктов (на ум приходит работа математиков британского Центра правительственной связи), так и позиции полного охвата (например, наличие спутниковой группировки США) было очень мощным во время холодной войны. После того как США присоединились к крупным инвестициям в радио- и сигнальную разведку, эксплуатируя британское новшество, сэр Джо Хупер, тогдашний директор Центра правительственной связи, писал своему коллеге генералу Пэту Картеру: «Между нами говоря, мы позаботились о том, чтобы одеяла и простыни были более плотно заправлены на кровати, в которой лежат наши две группы людей, и, как и вам, мне это нравится» [176] Цит. по: James Bamford. Body of Secrets. New York, Doubleday, 2001, p. 407. .

«Почему бы нам не справиться с этим кризисом так, как мы справились бы с реакцией на террористический акт?» – шепотом посоветовал я министру внутренних дел Джеку Стро после удручающего заседания правительственного Комитета по гражданским чрезвычайным ситуациям, председателем которого он был, – я же, как его постоянный секретарь, был заместителем председателя. Был сентябрь 2000 года, и за предыдущий вечер и ночь поступили сообщения о блокаде протестующими нефтеперерабатывающих заводов. Заседание комитета проходило в историческом конференц-зале кабинета министров, где суровые портреты вельмож былого смотрели сверху вниз, пока министры рассказывали друг другу, что, по их мнению, происходит в их избирательных округах, но без каких-либо предложений о принимаемых мерах. Чиновница, исполняющая обязанности секретаря, в течение 24 часов распространит гладкий пресс-релиз, где будет несомненно изложено то решение, которое министры хотели бы принять. Но к тому времени события могут выйти из-под контроля: страшные слухи о нехватке топлива в стране уже распространялись в средствах массовой информации вместе со слухами о том, что от этой нехватки пострадают в первую очередь больницы и медицинские службы, возникнут трудности с поездками на работу, да и сама способность промышленности функционировать окажется под вопросом. Отсюда и мое предложение Джеку Стро [177] Джеку Стро понравилась идея использовать комитет COBRA для чрезвычайных ситуаций по гражданской линии, и его работа стала обычным делом. См.: Jack Strow, Last Man Standing, London: Macmillan, 2012, p. 309. .

Мы все принимали участие в учениях по работе с террористическими инцидентами – угонами самолетов и захватом заложников, используя круглосуточный ситуационный центр, известный как Комната «A» брифингов кабинета министров (Cabinet Office Briefing Room A или COBRA – как довольно драматично называют его СМИ). Мое предположение, оказавшееся верным, состояло в том, что оперативная рабочая практика будет распространяться на тех, кто работает с гражданской чрезвычайной ситуацией. Эта практика состояла в том числе в поддержании «боевого ритма» с совещаниями в определенные ключевые моменты в течение дня, чтобы те, кто находится ниже по командной цепочке, могли своевременно подготовить разведывательные и оперативные сводки и разделять то чувство единой цели, которое есть у каждой организации, работающей в подобных кризисных обстоятельствах. Национальная безопасность – это стратегическое партнерство.

Такое использование Комнаты брифингов кабинета министров теперь признается открыто, с обнадеживающей сводкой для прессы в любой чрезвычайной ситуации, когда Комната брифингов приступает к работе. Так происходило и с наступлением пандемии COVID-19 в 2020 году, когда была продемонстрирована видеосъемка министров, спешащих с решительным видом на заседание правительства. Ключевым уроком является необходимость точности и правдивости в информационном освещении ситуации, которая волнует общественность. Этот подход в равной степени применим как в коммерческом мире, так и в государственном секторе. Если есть подозрение, что картину происходящего «раскручивают», то доверие к ней теряется, и на восстановление доверия уйдет много времени. Один из уроков, который я усвоил, состоял в том, что первые сообщения с места чрезвычайной ситуации всегда ошибочны, причем в своих существенных деталях. Иногда ожидание дополнительной информации о ситуации является лучшим подходом, и также необходимостью является понимание неполноты существующей информации и открытый и честный подход в отношении ее ограниченности.