Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

• о типе работ (сотрудник занимается организацией, аналитикой, операторской работой, консультирует, продает и т. д.);

Из записей Гали Новиковой:

Компания ООО «Ромашка» занимается производством и продажей фигастеров. Руководитель требует увеличения численности штатных сотрудников из-за перегрузки в работе. Есть отдел закупок. Проводим фотографию рабочего времени там. Функционал расширяется, людей больше не становится. Причем директор другого мнения об отделе. Просит разобраться, т. к. у него мало предметных доказательств.

Наблюдаем и, правда, слова директора подтверждаются. Работа у всех сотрудников однотипная. Проводят переговоры, готовят документы. При этом больше всех бегает руководитель отдела Ольга Поликарпова. Во время сложных переговоров дергают опять же Олю: «Как поступить… Иди поговори… Помоги… Оля, твой вопрос…»

И Оля вместо того, чтобы организовывать равномерную загрузку сотрудников и оптимизировать процесс, делает работу за своих подчиненных. Им платят деньги за переговорную работу. А Ольге – за руководящую. На деле Оля из-за слабости характера и привычки брать на себя несвойственную нагрузку делает многое: ведет переговоры, работает ценовыми возражениями, утилизирует рекламации, готовит документы и согласует сроки поставок.

• о загруженности работника;

Из записей Гали Новиковой:

Не будем далеко ходить, рассмотрим опять ООО «Ромашка». «Имитации бурной деятельности» хватает до обеда. Сотрудники предупреждены заранее о том, что к ним «едет ревизор», т. е. приходят проверяющие с фотографией рабочего времени. Сотрудник, конечно же, к ней готовится. И с утра как заведенный, начинает бегать, говорить, звонить, что-то править.

Потом к обеду он привыкает к присутствию наблюдателей, потихоньку расслабляется, да еще и устает. Устают не от работы. А от напряжения, некоего надрыва «я вам сейчас докажу…». Конечно, от такой суеты или имитации деятельности быстро устают. И работник успокаивается. А когда ты наблюдаешь за его работой не день и не два, а 10 дней, неделю, то все «пазлы» собираются в единую картинку.

Вывод: 30 % уходит на разговоры, чаепитие, перекуры, затраты времени на концентрацию. Еще 30 % – на переживания и «зализывание ран» после неудачных переговоров, стрессовых ситуаций. А остальные 30 % – на обсуждение как бы нам хорошо жилось, если бы… (начальник сказал по-другому, Клава бы не так громко разговаривала, Петя бы меня забрал после работы, была бы не зима, а лето)!!!

• о дублирующих (повторяющихся) работах между двумя сотрудниками;

• о «поглотителях» времени.

Риски методики «фотография рабочего дня»:

• сотрудники в течение двух-трех дней будут имитировать бурную деятельность, забывая даже выходить в туалет. Потом привыкают, и перестают вас замечать. Поэтому два дня наблюдения ничего не дадут;

• если просто наблюдать за работой, не понимая характера деятельности отдела и организации, то есть риск сделать неверные выводы. Поэтому параллельно обязательно анализируйте функционал работников, положение о департаменте и должностные регламенты;

• будет полезно провести интервью по технике ГЕМБА с руководителями, что покажет вам общее состояние проблем, и потом вы уже будете наблюдать системно. Но у руководителя, как у любого человека, может быть субъективный взгляд на события;

• наблюдайте не только за поведением работающих, но и за порядком на столах, общением, за посетителями, приходящими в отделы, и т. д.

80 % людей считают, что самое сложное в работе, какой бы она ни была, – это просто вставать по утрам.

Рис. 2.3.Нераспланированный рабочий день

Таблица 2.5.План на день

– Банк, из которого меня уволили три года назад, купил банк, в котором я работаю сейчас, и меня снова уволили.

– Неужели только ради этого и покупали?

Методику проведения фотографии рабочего времени и последующего анализа, рассмотренного далее, мы взяли у Николая Козлова. За что ему сильно благодарны, т. к. лучших материалов еще не встречали.