Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию – в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл.

Если люди раз за разом попадают в ситуации, когда решить задачу они могут только вместе, то каждый следующий раз они действуют более слаженно, быстро и четко. Не тратят время на то, чтобы выяснить, кто будет командовать, а кто делать. Эта же команда, попав в бизнес-среду, решая сложную бизнес-задачу, будет справляться с ней эффективнее.

На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.

Большое значение имеет и то, чтобы так называемый понятийный аппарат у членов команды был близкий, чтобы они быстро и полно понимали друг друга, чтобы время коммуникаций сводилось к минимуму.

Большое внимание этому уделено в армии еще со времен А. В. Суворова. Многие команды (например, «пли!») намерено сделаны короткими, чтобы время коммуникации в боевой ситуации было сокращено до минимума, при этом содержание оставалось бы прежним.

Говорят, что в американской армии средняя команда от офицера к солдату составляет пять символов или звуков, у японцев – семь, в России – девять. Однако в критических обстоятельствах длина средней команды в нашей армии сокращается до трех символов, разумеется, без потери смысла.

В организациях «единый понятийный аппарат» вырабатывается у сотрудников тогда, когда они вместе учатся, читают одинаковые бизнес-книги, смотрят и обсуждают учебные и художественные фильмы.

Мы в нашей организации некоторое время назад составляли перечень фильмов, которые, на наш взгляд, было бы полезно посмотреть сотрудникам и менеджерам, работающим с клиентами, и организовывали их просмотр в корпоративном конференц-зале. По желанию, конечно же. Также у нас существует корпоративная библиотека, где сотрудники могут взять бизнес-книги, которые мы считаем хорошими и полезными для развития.

Давайте закрепим.

Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка – это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.

В Советском Союзе было много соревнований. И в школах, и в институтах, и на фабриках, и на заводах, даже, наверное, где-нибудь в НИИ – и то соцсоревнования между сотрудниками проводились. Смотреть на участников первомайской эстафеты и болеть «за своих» приходили толпы людей в каждом городе.

Потом Союза не стало, а на предприятиях потихоньку социалистические соревнования заменили на капиталистические. Вновь образовавшиеся фирмы после появления в отделе продаж больше двух человек также стали придумывать между ними конкурсы.

Здесь мне не хотелось бы рассуждать на тему, хорошо или плохо проводить соревнования в коллективах или между коллективами. Мое мнение, что такие мероприятия нужны. Они должны быть, но не слишком часто, чтобы ценность их не снижалась, и с прозрачными условиями определения победителей. Последнее, кстати, крайне важно, иначе, кроме демотивации сотрудников, вы ничего не получите.

Соревнования и конкурсы – это не просто деньги победителю и дань его тщеславию. Это несколько больше.

Бывает, что менеджеру сверху ставится задача – поднять один из показателей в работе, который в настоящее время отстает от остальных. Тот думает, что самое время объявить конкурс с каким-нибудь призом производства компании Apple, и дела пойдут в гору. Сотрудники рванут соревноваться, и показатели вырастут. И вот печатает он плакат побольше, крепит его на стену и ждет. А чуда не происходит. Затем кто-то из сотрудников понимает, что у него-то одного этот необходимый показатель в норме, немного его улучшает и получает заветный i-прибор. В итоге для менеджера и для организации деньги потрачены, время упущено, конкурс дискредитирован, а результата нет.