Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Как это соотносится с тем, чтобы все узнавали о том, как реагирует система? Объявить всем, да. Но желательно предварительно поговорить с сотрудником один на один. Объяснить свои мотивы, сказать: «Ты же знал о том, что у нас такой порядок, и все равно нарушил, поэтому я должен тебя наказать. В ближайшее время об этом будет объявлено всем». Так, на мой взгляд, действовать корректнее. И все базовые принципы соблюдены, и психологической травмы у человека нет.

Я видел, как некоторые руководители проводят собрание, на котором начинают отчитывать сотрудников неожиданно для всех и хаотично. Мне кажется, что это непродуктивно, да и не очень красиво. Есть претензия, нужно говорить в глаза. Говорить при этом корректно и прямолинейно.

Один из моих учителей в области менеджмента Павел Гориславцев, основатель «Что делать Консалт», говорил мне: «Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть» . Это был хороший совет.

Выступая на публике, наоборот, о принятых негативных решениях лучше говорить без деталей и красок, сдержанно, коротко и сухо.

Групповая работа – очень важная часть вашей менеджерской жизни, от того, насколько хорошо вы владеете навыками проведения эффективного совещания, во многом зависят результаты вашего подразделения, а также развитие ваших сотрудников.

Многие серьезные консультанты по управлению начинают свою работу с организациями как раз с того, что учат людей работать в группах. Соблюдать определенные процедуры, последовательность, роли в группе.

Тигран Арутюнян, например, каждый раз терпеливо объясняет менеджерам в организациях, куда его приглашают в качестве консультанта, что люди плохо работают в группах не потому, что они глупые или не хотят участвовать в таких формах работы, а просто потому, что они не умеют этого делать.

Вам, как ведущему совещания, порекомендую несколько несложных правил, соблюдая которые вы сможете повысить эффективность своей групповой работы.

Повестка дня. Если вы хотите получить результат от совещания, его нужно готовить. Заранее разослать повестку дня, чтобы все участники не только знали, по какому вопросу собираемся, но и могли подготовиться. В противном случае можно на совещании упереться в недостаточность информации, и придется встречу откладывать или переносить.

Время. Встречу лучше назначать на такое время, чтобы рабочий день ваших сотрудников при этом не ломался. Мне кажется привлекательным утреннее время либо, наоборот, самый конец рабочего дня. Пусть в середине для подразделения занимаются работой с клиентами. Начинайте вовремя.

Также желательно, чтобы заранее было определено, во сколько ваше совещание закончится. Таким образом, сотрудники смогут заранее планировать другие свои дела и встречи после совещания, это также повысит эффективность работы вашего подразделения.

Правило одного микрофона. Все высказываются по очереди – это ответственность ведущего.

Не давайте комментировать комментарии. Говорим только по теме, ушли в сторону – ведущий возвращает дискуссию в нужное русло.

От младших к старшим. У разных людей разное влияние на других, разный авторитет. Поэтому самые опытные и влиятельные участники должны высказываться последними. Люди, которые работают недавно, не будут скованы чужим авторитетом, чужим мнением. Они не побоятся «сказать глупость» и могут выступить с нестандартными идеями. Чтобы получить от новичков максимум пользы, им нужно давать высказываться первыми.

Но, честно говоря, это не просто.

На совещаниях, которые провожу я, практически каждый раз, как только я успеваю обозначить вопрос, кто-то из сильных участников начинает «делиться своим мнением» с окружающими. Приходится вежливо напоминать, что «вы успеете высказаться немного позднее».

Выносите на обсуждение то, что требует обсуждения. Не выносите вопрос на обсуждение, если решение уже принято. Или сообщите, что «данный вопрос не обсуждаем, решение по нему принято, озвучиваю для информации».

Мне пришлось бывать на совещаниях, где ведущий приходил с уже принятым решением. Он укатывал своими аргументами собравшихся до тех пор, пока они, махнув рукой, с ним не соглашались. До этого времени совещание не прекращалось. Это был кошмар.