Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Примерно так же обстоят дела с позитивным реагированием систем, например вручением выдающимся людям государственных наград. Информация об этом публикуется в открытых источниках, СМИ передают картинку, как президент, к примеру, вручает орден известному артисту.

Так и в организациях, важно, чтобы система всегда реагировала на действия ее элементов: и в части общей превенции (открыто, публично), и в части частной (адресность наказания).

Отдельно хочу сказать про еще одну важнейшую особенность ответственности. Придется еще раз прибегнуть к теории права, где среди принципов юридической ответственности выделяется принцип «неотвратимости наказания». Считается, что это один из наиболее весомых принципов юридической ответственности, основное условие ее эффективности, его существование обеспечивает организующие начала в деятельности общества.

Также в криминологии уже давным-давно доказано, что тяжесть возможного наказания практически не оказывает никакого снижающего эффекта на количество преступлений и правонарушений, совершаемых в обществе. Этот вопрос вообще для юристов-теоретиков закрыт. Например, в Китае за некоторые виды преступлений, связанных с распространением наркотиков, а также за получение взяток до сих пор расстреливают. И что, думаете, у них не продают наркотики? Продают. Едва ли не ежемесячно показывают в новостях приговоренных к смертной казни китайских госчиновников и наркоторговцев. Это при том, что наказание – жестче некуда!

Каждый нарушитель закона всегда действует из предположения, что его не поймают и ответственности ему удастся избежать по тем или иным причинам. Либо он хорошо подготовлен, либо скрытен, либо у него есть коррумпированный высокопоставленный чиновник, либо родственник – начальник полиции города, либо он просто человек небольшого ума. Причины большого значения не имеют. Важно понять, что только осознание того, что обязательно, неминуемо, в 100 % случаев за осуществленное нарушение придется терпеть тяготы и лишения, заставляет человека, собирающегося напакостить, отказаться от задуманного.

Эта логика в полной мере относится к нашей сегодняшней российской действительности. Человек, имеющий в кармане служебное удостоверение, будет разворачиваться через две сплошные линии на частном автомобиле до тех пор, пока каждый раз его не будут публично за это пороть. При этом важно не «пороть», а «каждый раз». Точно такая же ситуация у нас с получением взяток при сдаче экзаменов в ГИБДД, безбилетным проездом в общественном транспорте, курением в туалете самолета и много еще с чем.

Только неизбежность наступления неблагоприятных последствий, то есть обязательная реакция системы, заставит людей корректировать свое поведение и действовать в рамках установленных правил.

Управленческие выводы из вышеизложенного.

В организации система должна действовать по таким же принципам и законам.

Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного разрушения всей системы. В итоге все проигрывают. То есть не нужно недооценивать отсутствие вашей реакции на проступок со стороны сотрудника.

Двойные стандарты – еще один бич, который часто встречается в организациях.

Один сотрудник допустил нарушение и понес наказание, а другой за то же самое не понес. Один сотрудник совершил подвиг, спас важнейшего клиента – получил премию и фотографию в стенгазете, другой принес еще больший контракт, но заслуженной оценки не дождался. В таких ситуациях сотрудникам становится непонятно, как себя вести, какие действия поощряются, а какие наказываются, становится неизвестно, так как система подает противоречивые сигналы. Вероятно, она неисправна, сломалась. Такая организация потихоньку переходит в состояние хаоса. Персональная ответственность менеджера в том, чтобы система работала бесперебойно и точно.

Несмотря на то что это очевидные вещи, нередко случается, когда руководитель, зная, что сотрудник совершил правонарушение, не принимает никаких решений. Рассчитывая на то, что «подвешенное наказание», неопределенность дает ему возможность манипулировать сотрудником, «держать его на привязи».