Джон Элиот - Сверхдостижения. Работая меньше, добивайтесь большего

Я практиковал этот метод в работе с бейсбольной сборной Университета Райса. На протяжении сезона мы не раз возвращались к данной таблице, всякий раз внося новые корректировки. Особенно это помогло нам в 2003 г., когда команда готовилась к матчу в Омахе со сборной Стэнфорда в рамках чемпионата мировой серии среди студенческих команд. Это был серьезный противник, куда более именитый, чем наша команда: Стэнфорд дважды побеждал в чемпионате и за последние четыре года трижды выступал в нем. Помнится, до начала матча оставалось восемь часов, и болельщики уже активно прибывали в Омаху. Мои подопечные едва ли не физически ощущали нарастающее напряжение – еще бы, такое важное событие, ведь Университет Райса впервые участвует в чемпионате! Разве можно ударить в грязь лицом?! Чтобы ребята перестали волноваться и настроились на игру, я взял их на обед в район Старого рынка. Среди них были все три ведущих хиттера сборной. Хотя их уже пригласили в клубы Высшей лиги, в текущем сезоне они показали себя не с лучшей стороны. Я индивидуально работал с каждым, расспрашивая, какой мысленный настрой им нужен, чтобы показать класс в таком ответственном матче, и заодно просил подумать, как устранить препятствия, которые могли бы сбить их с нужной направленности ума. До обеда мы успели поиграть в стикбол (упрощенная форма бейсбола) в парке перед отелем, и я с удовлетворением отметил, что мои подопечные раскованны, излучают уверенность и радуются предстоящему состязанию, как веселой забаве. Более того, неплохо зная всех троих, я видел, что каждый настроен на свои тактические задачи и на поле будет думать только о самой игре, а не о ее исходе.

Когда нам принесли заказ – вопреки традиционному суеверию бейсболистов, это был вовсе не цыпленок, – я обратился к Филиппу Хамберу, назначенному на финальный матч питчером: «Ну-ка, друг мой, скажи, что зависит от тебя, когда ты стоишь на питчерской горке?»

Хамбер вообще-то был классным питчером, но в прошлогоднем сезоне стал играть заметно хуже, поскольку слишком уж старался выбить в аут каждого бэттера, отчего страдало качество подач. Наверное, поэтому, отвечая мне, он постарался произвести впечатление и бодро отрапортовал: «Повести в счете, не давать бэттерам поблажек, не подпускать бегущих к базам, не дать им заработать очки», но я решительно оборвал его: «Ты не понял. Я спрашивал, что на самом деле зависит лично от тебя?» И поскольку Хамбер – парень сообразительный и держит ухо востро (поэтому впитывает и то, что я говорю другим игрокам), он сразу же поправился: «Да, пожалуй, ничего, разве что сам питч, насколько я смогу сосредоточиться и как выполню подачу». Его ответ заставил меня широко улыбнуться – теперь я был уверен, что парнишка не подведет. Я еще раз напомнил, что питчер должен быть хладнокровен, как глыба льда, неважно, проигрывает сборная или ведет в счете. Ему не следует отвлекаться, что бы там ни делали нападающие Стэнфорда, судьи, даже игроки собственной команды, ведь питчер все равно не может на них повлиять. Его дело – «выцелить» глазами точку, в которую он пошлет мяч, и сделать бросок. Все. Только этим питчер и должен заниматься, и больше ничем .

Матч прошел великолепно. И Хамбер, и все трое хиттеров оказались на высоте и продемонстрировали высокий класс игры. Когда я вышел на поле, чтобы их поздравить, Хамбер воскликнул: «Ура, док! Это сработало!» Наверное, его искренний порыв и был мне лучшей наградой.

Кстати, обучая своих клиентов отрешаться от исхода предстоящего дела при помощи таблицы «контроля исполнения», я обнаружил три интересных момента. Первый – склонность слишком многие факторы относить к разряду «контролируемых». На самом деле от нас зависит гораздо меньше, чем мы думаем. Классический пример – зарплата. Нам кажется, что мы в силах повлиять на ее размер – работай лучше, работай больше, и босс вознаградит тебя прибавкой. Увы, далеко не всегда это так. Размер зарплаты – сфера контроля руководства, а не ваша. Может, босс не заметил вашего рвения или не считает нужным его отметить, а может, он скуп или экономит – да мало ли еще какие соображения могут быть у руководства! Внимательно изучите те факторы, которые вы внесли в раздел контролируемых. Действительно ли вы можете на них повлиять? Если нет, вычеркивайте.

Второй момент заключается в том, что внешним факторам успеха мы зачастую приписываем внутренние причины. Например, считаем, что что-то в нас самих обусловило неудачу, или, наоборот, слишком преувеличиваем свою роль в достигнутом успехе. Пройдитесь по таблице еще раз и проанализируйте все факторы с этой точки зрения. Будьте честны с собой, и вы увидите, что многие из них перекочевали из разряда внутренних в разряд внешних.