Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Пользуйтесь аутсорсингом. Определите области, в которых ваша компания должна лидировать, а всю остальную работу, не требующую высоких результатов, можно поручить сторонней фирме. Таким образом, каждый будет заниматься своим делом. Но при этом обязательно четко определите в контракте свои требования к качеству работ и условия вознаграждения по результату. (Другие доводы относительно использования аутсорсинга приведены в главе 8).

Поддерживайте добрые отношения со своими бывшими сотрудниками. Они могут оказаться вашими хорошими партнерами. Бывшие консультанты, став менеджерами производственной или торговой компании, очень часто размещают заказы на своей старой консалтинговой фирме. А бывшие технические специалисты или менеджеры, переквалифицировавшиеся в консультантов или провайдеров услуг, часто стараются помочь своей старой компании.

Термин rightsizing (оптимизация штата), несмотря на неоднократную критику, содержит немало здравого смысла. Современная компания должна иметь оптимальный, или «правильный», размер, предусматривающий ровно такое число сотрудников, которое требуется для выполнения текущей работы и решения задач ближайшего будущего. Никто не может позволить себе содержание избыточного штата, поэтому часто приходится сокращать его до нужного размера. Но важен не только размер – даже в самой «поджарой» компании должны работать «правильные» люди, способные достигать поставленных целей. Не имеет значения, почему сотрудник плохо работает – либо из-за ошибки при подборе кадров, либо из-за нежелания овладеть необходимыми для работы навыками, – в любом случае он наносит компании невосполнимый ущерб. Избавление от сотрудников как в первом (при сокращении штатов), так и во втором (при увольнении слабых сотрудников) мы называем отторжением.

Избавление от нерадивых сотрудников важно еще и потому, что ни в коем случае нельзя давать другим всем остальным повода думать, будто в компании допустимо работать кое-как. Во времена серьезных экономических трудностей лучше иметь свободную вакансию, чем плохого сотрудника, который бесполезно растрачивает ресурсы. Однако и в период экономического процветания терпимое отношение к малоэффективной работе слабых сотрудников, которые все же приносят какой-то результат, очень плохо отражается на общем моральном климате компании. Боритесь с этим открыто. Недостаточно тихо уволить плохого работника, нужно сделать так, чтобы это стало для всех уроком. Многие компании стараются скрыть истинную причину увольнения плохого сотрудника, придумывая какие-нибудь объяснения, например: «Боб Леблан нашел более привлекательное для себя место, где он сможет лучше проявить свои способности», хотя этот самый Боб мог быть просто пойман с поличным при обмане клиентов. Однако компания, которая таким образом пытается избежать открытых конфликтов и публичных обвинений, должна понимать, что при этом теряет прекрасную возможность наглядно показать сотрудникам, какое поведение приветствуется, а какое нет.

Увольнение сотрудника, какой бы ни была причина, всегда дело болезненное, и так и должно быть. Менеджеру, которому приходится увольнять кого-то, не пристало относиться к этому с легкостью, поэтому его решению об увольнении должен предшествовать скрупулезный анализ причин произошедшего. Его должна волновать судьба как тех, кто остается в компании, так и тех, кто ее покидает. Следует действовать решительно, но при этом не забывать о чувствах сотрудников, объясняя им причины их неэффективной работы или консультируя по вопросам будущего трудоустройства.

В конечном итоге решение об увольнении должно быть обусловлено системой, а не взаимоотношениями. В зависимости от конкретной ситуации, могут быть использованы следующие подходы.

Принудительное сокращение. Когда предстоит сокращение издержек на персонал, этот процесс должна возглавить HR-служба, чтобы обеспечить увольнение именно тех, кого нужно. Используйте дифференцированный подход: к примеру, лучше уволить 15 % сотрудников в одном подразделении и 5 % в другом в зависимости от избыточности персонала в них, чем везде автоматически провести сокращение на 10 %. Кроме оказания помощи тем, кто вынужден покинуть компанию (например, предоставление досрочной пенсии, денежная компенсация при увольнении и использование фирм по аутплейсменту), вы должны сделать все, чтобы ваши ключевые сотрудники чувствовали себя в полной безопасности. Предоставьте этим людям возможность занять вакансии в других отделах. После завершения процесса сокращения штатов подбодрите сотрудников и помогите им сосредоточиться на работе, не опасаясь за свое будущее.