Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Умение слушать. У нового сотрудника обычно есть ценные предложения о том, как сделать работу более эффективной. Устройте ему неформальную встречу с руководством, например, за обедом, где он сможет высказать свои наблюдения и предложения.

В настоящее время мы являемся свидетелями своеобразного парадокса: все большее значение приобретает подбор и найм правильного сотрудника, но при этом все возрастающее значение по отношению к этому фактору отводится получению все более высоких результатов труда. Не вы одни пытаетесь найти самых сильных сотрудников. То же самое делают и ваши конкуренты и примерно с таким же успехом. Поэтому первостепенное значение приобретает то, ЧТО вы делаете с этими людьми, после того как наняли их. При этом недостаточно их просто удерживать. Необходимо обеспечить им нужную среду, направление и обучение, чтобы они могли максимально вносить свой вклад в успех компании.

Наращивание подразумевает выявление скрытых талантов и их развитие посредством корпоративной системы обучения и развития. Для того чтобы правильно выбрать программу обучения, HR-специалист должен ответить на следующие вопросы.

Кто должен участвовать в учебной программе? Планируете ли вы пригласить на обучение сотрудников только одного уровня или разных уровней? Индивидуально или в составе своих команд? Не намереваетесь ли вы привлечь к участию в тренинге также своих клиентов, инвесторов или поставщиков?

Таблица 5.1. Типы рабочих стандартов и показателей

Кто должен вести программу? Кого вы собираетесь пригласить в качестве ведущих (фасилитаторов) – преподавателей, консультантов или линейных менеджеров, которые, возможно, будут не самыми лучшими ведущими, но они пользуются огромным доверием и уважением благодаря своему богатому практическому опыту, очень важному для данного обучения? Не считаете ли вы нужным пригласить в качестве ведущих своих клиентов и инвесторов, которые могли бы предложить кейсы из своего опыта или принять участие в ролевой игре?

Кто должен разрабатывать программу? Стоит ли вам приглашать внешних экспертов, у которых есть опыт работы с другими компаниями? Или лучше привлечь к разработке программы линейных менеджеров, клиентов или инвесторов, готовых помочь в создании учебного курса, который позволит сотрудникам добиваться поставленных целей? Кто должен войти в оргкомитет тренинга?

Какой должна быть программа? Будет ли она ориентироваться на развитие индивидуальных способностей участников? Или на организационные возможности, необходимые для успеха компании? Или на те результаты, которые ждут от участников тренинга инвесторы? Какой план действий вы будете разрабатывать в конце программы – для индивидуальных сотрудников или для команд? Как вы обеспечите применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте?

Где и как будет проходить обучение? В офисе или вне его? Или одновременно на нескольких площадках? Будете ли вы использовать кейсы или ролевую игру? Будет ли тренинг нацелен на индивидуальных сотрудников, небольшие группы или крупные бизнес-единицы? Как будут использоваться в обучении новые технологии? Будет ли оно краткострочным (например, трехпятидневным) или длительным (по два дня в неделю в течение полугода)?

Что даст участниками тренинг? Как вы будете измерять эффективность тренинга? Будете ли вы анализировать впечатления участников от тренинга, объем усвоенных ими знаний, изменения в поведении, предпринятые в результате тренинга действия или влияние на бизнес-результаты? Какую ответственность вы сами несете за результаты обучения? Как вы проконтролируете выполнение принятого плана действий? Как вы измерите возврат инвестиций в обучение?

Вторая составляющая меню «наращивания» связана с мероприятиями по развитию персонала (то есть с использованием возможностей научиться чему-то из практического опыта). Формы развития бывают различными.

Мобильность. Сотрудники учатся, получая новые назначения, которые требуют от них напряжения и приобретения новых навыков. Многие компании имеют налаженную систему международного обмена сотрудниками, которая развивает понимание и уважение к различным культурам, а также используют метод ротации или назначения на должность «заместителя» для приобретения нужных знаний, навыков и опыта.