Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Наставничество и коучинг. Такие инструменты, как 360°, программы наставничества или формализованного коучинга, помогают сотрудникам самосовершенствоваться, также как неформальное наставничество и коучинг со стороны руководителей в процессе ежедневного общения по рабочим вопросам. Наставничество и коучинг также являются инструментом развития для его субъектов.

Таблица 5.2. Опции, связанные с материальным вознаграждением

Внешний опыт. Участие в общественной жизни помогает сотруднику не только установить отношения с широким кругом людей, но и развить свои лидерские качества. Творческие отпуска могут помочь расширить горизонты мышления и изучить вопросы, не имеющие прямого отношения к выполняемой сотрудником в компании работе. Предоставление стипендий для учебы в университете или бизнес-школе прочнее привязывают сотрудников к компании и открывают перед ними новые перспективы. Отпуск или отгул могут помочь сотруднику набраться новых сил или решить какие-то личные либо семейные проблемы.

Личные планы развития. Разработка плана, который устанавливает, какие книги нужно прочитать, в каких конференциях принять участие, какие компании посетить и с какими людьми встретиться, а также любые другие виды активности, способствующие расширению горизонтов и личностному росту (от пения в хоре до путешествия на велосипеде в Гималаи), поможет сотруднику взять на себя ответственность за собственное развитие.

Краткосрочные проекты. Участие в рабочих командах, которые оперативно создаются для решения задач, выходящих за рамки повседневных обязанностей, позитивно сказывается на развитии сотрудников. Тот же эффект производят и стажировки (временные назначения на полный рабочий день), во время которых и сотрудник лучше узнает свою компанию, и компания – сотрудника.

Инструмент оценки 5.2. Аудит потоков работников

1. Насколько четко мы транслировали нашу бизнес-стратегию в индивидуальные и организационные стандарты?

2. В какой мере мы можем измерить и отследить во времени установленные стандарты поведения и работы?

3. Насколько мы смогли привязать материальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?

4. Насколько мы смогли привязать нематериальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?

5. Насколько регулярно мы отслеживаем и обсуждаем с сотрудником его рабочие результаты?

6. В какой мере в нашей организации осуществляется процесс управления результатами?

7. В какой мере руководители компании берут на себя ответственность за осуществление процесса управления результатами?

8. Насколько соответствует наш процесс управления результатами интересам каждой из групп стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Стейкхолдеры

9. Из всех возможных практик, связанных с процессом управления результатами, какие три могут наибольшее повлиять на создание ценности?

Компания не обязана быть прямым собственником всего того человеческого капитала, который она использует в своей деятельности. Она может эффективно использовать внештатных или привлеченных специалистов. Как это сделать?

Формируйте альянсы. Практически для каждого вида деятельности существуют свои профессиональные ассоциации, которые позволяют их членам делиться знаниями и опытом. Часто в такие ассоциации объединяются консалтинговые компании. Иногда такие объединения участвуют в создании новых технологий (например, консорциум, занимавшийся созданием стандарта DVD, в который входили компании Apple, Microsoft, IBM и другие).

Посещайте другие компании. Эти визиты дают почву для сравнения и размышлений, показывая вам, как на самом деле работают другие, чего нельзя увидеть в стандартной электронной презентации.

Приглашайте консультантов. Это привнесет новые идеи в организацию работы, но при этом старайтесь не слепо копировать их, а перерабатывать применительно к своим конкретным задачам и условиям. Нанимайте конкретного консультанта, а не консалтинговую фирму. Четко укажите в контракте, каких результатов ожидаете от его работы и каким образом они должны быть достигнуты. Постоянно отслеживайте работу консультанта, а также результаты применения его идей и инструментов. Выделите нескольких сотрудников для работы с консультантом, что позволит им овладеть новыми знаниями и навыками.