Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт продавать? Какой — не продавать? Кому, через какие каналы и по каким ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0—9.8.

Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая матрица SWOT-анализа.

Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть (в данном примере) — целевыми финансовыми показателями. Позволит ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собственником величины, если вы будете развиваться в этом направлении? Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы достижение главной стратегической цели.

Пример стратегического видения

Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а общие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем выручка.

Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии лидерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив прямые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с текущим годом.

Для реализации стратегии компания должна открыть представительства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.

Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком же темпе.

Для решения данных задач необходимо инвестировать N миллионов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизированное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходимо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства (увеличив складские площади на S%).

Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на 10% ниже текущей полной себестоимости.

Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпозировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции должен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос: «Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы компания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следующей главе.

Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкретизируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.

Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям. Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему — он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Менеджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может выполнить конкретный план. Директор по производству не может «повысить показатели производительности» — он может повысить их только на конкретную, четко указанную величину.

Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания. Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Другое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.

Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сформулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», поскольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, запустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотрудников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.