Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Огромное количество прорывных стратегических планов разбилось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, продажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на рекламную кампанию.

Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании составляют собственные планы по достижению поставленных целей. Планы увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генеральный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверстаны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.

Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратегического планирования — направить всех по этому маршруту.

В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он детально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распределяет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправильно проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до конечной цели.

Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвечает за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.

Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.

Кто разрабатывает стратегию?

Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании. Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру. На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать детальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот продукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.

Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в состав которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некоторых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С одной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем больше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и конкретный результат.

Сколько живет стратегия?

В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуждает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компании сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на вершину мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные приложения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — например, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупателей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состязались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — внешний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концепция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь стать удобным и недорогим магазином у дома.