Святослав Бирюлин: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менеджмент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было своевременно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устремиться ввысь.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратегического менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени. Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рынки же, растущие сами собой на 30—50% в год, конкурентными не могут быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менеджменту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25—30% в год неожиданно сменились на унылые 3—5%. Предприятия вступили в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущими конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжиматься, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал победное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, независимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма переменчивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от рыночной ситуации.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колоссальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30—70% прочно связался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье и здравый смысл — необходимые составляющие предпринимательства. Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и только владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в бизнес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снисходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить «и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усиливающейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпринимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная война от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нужны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность (IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (планово-экономический департамент) и, разумеется, знание самих приемов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть стратегия.

Главная причина медленного проникновения стратегического планирования в повседневную практику российского бизнеса в том, что российским руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно способно принести организации. Слишком часто стратегия воспринимается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от жизни» модель либо как «модная тема» — притягательная, но непонятная. Даже на занятиях в бизнес-школах российские управленцы порой скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, руководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, налогов, инвестиций и капитала.

Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим оружием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, овладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров. Однако, прежде чем переходить к овладению навыками — анализа, планирования, декомпозиции, — необходимо погрузиться в более общие концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мышления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая взглядом сразу все участвующие в сражении силы.