Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы продавали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торговать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы должны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый товар.

6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рынки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи или натяжных потолков — клиентам нравится получать эти решения в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за счет укладки теплых полов или плитки.

8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или диверсифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя продуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в московском метро. Но это — чрезвычайно рискованный путь. Выходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного обеспечения.

9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключевые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конкурентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассортиментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубоком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых отраслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но стратегия — не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем ответов на следующие вопросы:

1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие приносят больше других?

2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

4. Что угрожает рентабельности этих продуктов — конкуренты, изменения спроса, китайские аналоги?

5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

6. Что будет со спросом в ближайшие три года?

7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

8. Что будет с предложением?

9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? Например, смартфон — субститут для GPS-навигатора, планшет — для ноутбука или ридера, интернет-магазин — для супермаркета и т. д. Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть ниже, часто российские компании его себе не задают.

10. Продукты, приносящие меньший доход, — что будет с ними? Вырастут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим товарам? Это — очень важный вопрос, которому мы даже посвятим отдельную главу.

12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через существующие каналы сбыта?

13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для получения дополнительного дохода — доставку, монтаж, послегарантийное обслуживание?

14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными компании?

15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиентам, или нужно искать новых?

16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел продаж?

17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?