Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Весь этот развал и распад пришелся на начало 2002 г., когда я должен был представлять результаты и перспективы работы нашего отделения на ежегодной встрече партнеров в Швейцарии. Едва я взошел на трибуну, наступила гробовая тишина. Аудитория, насчитывавшая 200 партнеров, ждала, что же я скажу. Я был серьезен и честен. Я сказал, что сытые годы Аргентины уже никогда не вернутся; я прогнозирую большие потери и не думаю, что в этой стране у нашей компании есть какие-то перспективы. И еще я сказал, что выжду год или около того, а потом честно отвечу, имеет ли нам смысл сохранять аргентинский офис.

Но когда я закончил, встал один из наших голландских парт­неров, Сикко Оннес. Он сказал: «Клаудио, если я правильно понял, о чем ты, то ты ошибаешься. Мы пожинали плоды крайне успешной работы аргентинского офиса более десяти лет. Теперь наша очередь поддержать вас. От вас лично требуется только одно: возвращайтесь в Буэнос-Айрес и передайте каждому консультанту, каждому сотруднику, что мы гарантируем всем вам нашу полную и безусловную поддержку».

Затем все встали и зааплодировали. Я хотел поблагодарить Сикко, но не сумел — расплакался. От моих коллег исходила волна безусловной любви, и я ее ощутил.

Благодаря нашей корпоративной культуре я ощущаю эту любовь каждый день вот уже 28 лет, и именно она заставляет меня делать все, на что я способен, чтобы на нее ответить. Тому, кто хочет не просто собрать вокруг себя лучших, но и объединить их в мощную и стабильную команду, придется выстроить культуру, которая будет вдохновлять людей и побуждать их к действию. Только так вы сможете преодолеть все препятствия и будете знать, что даже в ваше отсутствие дело движется вперед.

Это подтверждают все серьезные исследования, все солидные теоретики бизнеса, все великие управленцы. Как выразился Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Возьмем, например, Southwest Airlines — компанию, рост стоимости которой в 1971–2001 гг. стал рекордным для рейтинга S&P 500. Херб Келлехер, бессменный глава компании на протяжении 35 лет, сказал однажды: «Если у конкурентов будет достаточно времени и денег, они скопируют почти все, что вы делаете. Они воссоздадут ваши процессы. Единственное, чего им не удастся воссоздать, — это вашу культуру… Знаете, чем стратегия отличается от культуры? Когда Наполеон в Париже со своими генералами сидит за столом и обсуждает вторжение в Россию — это стратегия. А вот когда миллион солдат маршем идет на Москву — это уже культура!»142

Даже если вы делаете все, о чем шла речь в предыдущих главах: нанимаете выдающихся работников с большим потенциалом, правильно подбираете им место, выискиваете, удерживаете, мотивируете и развиваете «звездных» сотрудников, выстраиваете отличные команды, идеально подходящие под вашу значимую цель, — вам все равно не следует забывать о культуре. Забудете — и достижения ваши будут крайне скромны и продлятся недолго, а люди либо достигнут меньшего, чем могли бы, либо попросту уйдут143.

Как же создать по-настоящему хорошую культуру? Она начинается с вас, с лидера, который использует ее как фильтр при найме. Сам я в этом вопросе подражаю самому Эгону Зендеру, основателю нашей компании, имя которого она носит. Зендер с самого начала отбирал только лучших кандидатов — тех, у кого были по два диплома лучших образовательных учреждений, опыт работы в разных странах мира, высокий эмоциональный интеллект и заметные карьерные успехи. А главное, он никогда и ни за что не брал тех, кто не особо стремился работать в выдающемся профессиональном коллективе с высокими требованиями в области профессиональной этики и сотрудничества. Когда я поступал в Egon Zehnder, меня проинтервьюировали чуть ли не 35 партнеров, в том числе все члены исполнительного комитета. Интервью проходили в пяти разных странах и длились целую неделю. Эгон лично проверил рекомендации, которые дал мне мой тогдашний работодатель, McKinsey. Таков был стандартный процесс, который не изменился и по сей день144. Тридцать шесть лет кряду, вплоть до выхода на пенсию, Эгон лично знакомился с каждым консультантом, поступавшим на работу в любой из 68 офисов по всему миру, и лично одобрял кандидатуру новичка. Его преемник, Дэмьен О’Брайен, продолжил эту традицию и исключений не допускает.

Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда­, когда это потребуется.