Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

За прошедшие 30 лет я повидал множество разнообразных экспериментов, которые ставили организации, пытавшиеся тем или иным образом продвигать по службе женщин или представителей меньшинств. Эти начинания пользовались переменным успехом и имели разную степень эффективности. И я по-прежнему хотел знать: действительно ли многообразие так полезно, и если да, то при каких условиях оно срабатывает?

Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.

Впрочем, многие и по сей день смотрят на борьбу за многообразие скептически — взять хотя бы истории о том, как ничего не вышло или стало даже хуже, чем было. На самом деле исключительно гетерогенные команды всегда показывают крайний результат: либо добиваются исключительных успехов за счет использования своих преимуществ, либо теряют решительно все, поскольку не могут преодолеть трений между очень разными людьми в процессе работы130. Если вы хотите, чтобы ваша коман­да попала в первую категорию, вот несколько проверенных решений.

Во-первых, боритесь с предрассудками по поводу равенства. На эту тему есть хороший пример — эксперимент, который поставили в филармоническом оркестре, куда приглашали новых музыкантов. Когда на прослушиваниях между кандидатами и комиссией по отбору поставили непрозрачный экран, оказалось, что после этого комиссия стала чаще выбирать женщин131. Теперь члены комиссии не могли бессознательно скатиться в укоренившиеся гендерные стереотипы — приходилось ориентироваться только на реальные умения музыканта, поэтому в зачет шел талант, который прежде игнорировали. За счет этого выросли качество и эффективность работы всей команды. Всегда рассматривайте кандидатов из категорий, которые представлены у вас меньше всего. Если они не подают больших надежд, можете их не нанимать и не продвигать, но если вы откажетесь их рассматривать, то практически наверняка упустите человека, который мог бы сделать вашу команду лучше.

Во-вторых, собирайте информацию, учитесь сами и учите вашу команду пользоваться преимуществами многообразия. Я сейчас имею в виду любое многообразие, от гендерного до возрастного, от классового до культурного, от разницы в рабочем опыте до различных типов личности. Теоретики менеджмента успели опубликовать множество советов касательно всех этих категорий, но здесь я упомяну всего несколько работ. Чтобы составить общее представление о том, чем различаются в части эффективности беби-бумеры, представители поколения Х и поколения «нулевых», обратитесь к работе теоретика менеджмента Тэмми Эриксон132. Чтобы лучше понять, каков может быть вклад представителей различных национальностей и этносов, начните с пяти измерений Герта Хофстеда, на которые я ссылался в главе 23133. Что же касается оценки личностного склада, отличного от вашего собственного, то здесь стоит обратиться к типологическому индикатору Майерс-Бриггс, в рамках которого люди оцениваются по четырем позициям: экстраверсия (E) / интроверсия (I), сенсорика (S) / интуиция (N), мышление (T) / чувство (F) и суждение (J) / восприятие (P). Программа, участников которой обучали выявлять и ценить эти различия, а затем использовать все их достоинства и минимизировать противоречия, стала одним из ценнейших учебных курсов, которые я проходил в своей жизни. Прошло уже 20 лет, но полученные уроки до сих пор полезны мне как в частной жизни (моя жена Мария относится к типу ENFP и является полной моей противоположностью — я ISTJ), так и в работе (так, я ношу в бумажнике карточку, на которой записано, как воздействуют на каждый из 16 типов 10 различных тактик влияния).