Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Но какое бы исследование или модель вы ни выбрали, вам необходимо учить вашу команду плодотворно разбирать и взвешивать различные точки зрения, которые неизбежно будут возникать при любом явлении. (В следующей главе мы более подробно поговорим о гендерных различиях.) Донесите до всеобщего сведения: вы считаете эту способность базовым лидерским навыком и качеством, которое следует развивать в первую очередь. Когда мы с коллегами оцениваем кандидатов, то используем многообразно-инклюзивную шкалу компетентности, насчитывающую семь уровней. Руководители нижнего уровня исключительно реактивны , они соглашаются с тем, что разница культур и различные точки зрения могут приносить пользу. Руководители, набравшие среднее количество баллов, способны не только понять это, но и действовать: менять свою точку зрения, эффективно сотрудничать с разными коллегами, стремиться узнать противоположную точку зрения и более успешно приспосабливаться к окружающей среде при принятии решений о людях и о бизнесе. И наконец, лидеры с наиболее высокими показателями в этой области проактивно используют многообразие, ставят его на службу организации, способствуют взаимодействию различных групп и культур, стремятся вдохновлять других и дают им возможность получить образование.

Из нескольких тысяч топ-менеджеров (в том числе глав компаний, финансовых директоров и представителей высшего руководства), которых мы оценивали за прошедшие десять лет, высший уровень в работе с многообразием и инклюзивностью продемонстрировали не более 10%. А значит, перед менеджерами, которые умеют смотреть вперед и считают, что сила не в количестве людей, а в самих людях, открываются уникальные возможности.

Глава 34

Недооцененные женщины

Хиксония Ньясулу — чернокожая женщина, выросшая в Йоханнесбурге (ЮАР) во времена апартеида. Она родилась в семье шахтера, получила стипендию для обучения в Дурбанской школе-пансионе, затем поступила в Университет Намибии и получила степень в области работы социальных служб и психологии. Потом она отправилась в США, училась в Школе менеджмента Артура Д. Литтла (ныне Международная школа бизнеса Халта), а в 1978 г. сумела добиться места практикантки в Unilever — крупной компании, производящей товары широкого потребления. Семь лет спустя, в двадцать восемь, Хиксония Ньясулу создала собственную компанию, работающую в области маркетинговых исследований, и немедленно вошла в растущую когорту выдающихся бизнес-лидеров Африканского континента. Позже она основала инвестиционную компанию Ayavuna Women’s Investment, которой руководят женщины, и некоторое время занимала должность заместителя председателя Nedbank. Кроме того, до недавнего времени она была председателем Sasol — одной из крупнейших и престижнейших компаний ЮАР в области энергетики и химической промышленности, насчитывающей десятки тысяч сотрудников в сорока странах мира. Сегодня Хиксония Ньясулу одновременно входит в совет директоров Unilever и в консультативный совет JPMorgan Chase. Она очень милая женщина, замужем, имеет троих сыновей и не обязана своими достижениями никому, кроме себя. Когда человек с таким незавидным стартом достигает столь многого, его невозможно не уважать.

Я много езжу по миру, обсуждаю вопросы привлечения талантливых сотрудников с высокопоставленными менеджерами частных и государственных организаций, ежегодно провожу более сотни конференций, семинаров и других мероприятий. В последние годы меня часто спрашивают, где скрываются лучшие возможности. Отвечая на этот вопрос, я называю не конкретную страну, а говорю: в женщинах. Меня не перестает поражать масштаб личности таких лидеров-женщин, как канцлер Германии Ангела Меркель, директор-распорядитель Международного валютного фонда Кристин Лагард, глава PepsiCo Индра Нуйи, исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг и многих других, менее известных, за карьерой которых я слежу, — Хиксонии Ньясулу и ей подобных134. При этом меня удручает то, как редко можно встретить женщину в числе топ-менеджеров. Даже в США, в стране, которая с 1776 г. достигла огромного прогресса, лишь в 15% компаний из списка Fortune 500 женщины входят в состав топ-менеджмента и только в 4% случаев женщина занимает должность главы компании. И это при том, что на женщин приходится 46,6% рынка труда, причем в области управления, квалифицированного труда и смежных специальностей женщин насчитывается 51,4%. В мире только 9% членов исполнительных комитетов (правлений) крупных компаний являются женщинами, а среди СЕО женщин всего 2%135. А поскольку за талантливых сотрудников идет все более жесткая конкуренция (подогретая небывалым сочетанием факторов глобализации, демографии и недостаточной «глубины» скамеек запасных — см. главу 7), готовность искать, обучать и продвигать лучших сотрудников-женщин представляется не просто очевидным решением, а беспрецедентным шансом.