Клаудио Фернандес Араос: Окружи себя лучшими

Айенгар и Фисман добавили только одну маленькую деталь: до и после мероприятия каждый участник должен был написать перечень качеств, которые он хотел бы видеть в своем партнере. И вот раз за разом люди с удивительным упорством изменяли свои предпочтения так, чтобы они совпадали с качествами тех участников блиц-свидания, которые им понравились больше всего. Те, кто писал, что хочет познакомиться с человеком умным и искренним, но на свидании встречал симпатичного весельчака, после свидания решал, что именно о таком партнере всегда и мечтал. Но когда полгода спустя исследователи вновь попросили участников эксперимента указать свои предпочтения, абсолютно у всех они совпали с первым составленным перечнем. Влияние момента успело схлынуть.

Я сам много раз наблюдал такую же картину на первых интервью наших клиентов и кандидатов, которых мы им предлагали. Понравится клиентам какой-нибудь умный и уверенный в себе тип (иногда — опытный, знающий специалист, но чаще — обаятельный или даже попросту красивый человек) — и вся наша подготовительная работа с анализом потребностей и перечнями требуемых и желаемых качеств идет насмарку. Пусть привлекательные черты не имеют никакого отношения к работе — кандидат все равно немедленно взлетает на самый верх списка и затмевает всех. Причем ореол великолепия нередко сохраняется и после первой встречи, мешая нам разобраться, соответствует ли кандидат всем требованиям и сможет ли он успешно выполнять свою работу. Мы в него влюбляемся, а потом включается WYSIATI («что ты видишь, то и есть»). Мы сочиняем неплохую историю и изящно подводим под эмоциональный выбор рациональную основу.

Как избежать ошибок под влиянием момента? Во-первых, последуйте опыту участников эксперимента и перед интервью составьте перечень навыков и качеств, которые вы и другие заинтересованные лица хотели бы видеть у кандидата. Оценивая каждого кандидата, обращайтесь к списку (подробнее см. главу 16). Если вас подмывает подправить список, спросите себя, в чем причина: изменилась ситуация или на вас повлияли люди, которых вы видели? Во-вторых, попробуйте обратиться к человеку, который поможет вам принять решение — не для того, чтобы он помогал вам оценивать кандидатов, а чтобы выступил в роли внимательного слушателя и советчика. Обсудите свои впечатления с тем, кто вас хорошо знает и поможет вам смотреть на дело спокойно и отстраненно. В-третьих, постарайтесь проанализировать ситуацию в перспективе. В этом вам поможет отличный совет, который дает в своей книге «10-10-10»43 бывший редактор Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Спросите себя: «Как я буду относиться к своему решению 10 минут, 10 месяцев и 10 лет спустя?» И наконец, возьмите тайм-аут. Не зря говорят, что с проблемой надо переспать. Даже самые бурные эмоции улягутся довольно быстро — как правило, хватает пары дней.

Глава 6

Решения утомляют

Недавно мне рассказали о человеке за шестьдесят, у которого нашли рак прямой кишки и назначили операцию. Та началась в 7 часов вечера, но час спустя к родным вышел хирург и сказал: увы, в процессе выяснилось, что медицина бессильна. Хирург порекомендовал паллиативное лечение и отправил больного дожидаться конца. Даже химиотерапия и лучевая терапия помочь не могли. День промучившись, пациент решил обратиться к другому специалисту и узнать его мнение. Другой хирург согласился прооперировать больного, и вот уже 12 лет тот жив и счастлив.

В этой истории есть один важный нюанс. Когда я рассказал ее одному своему другу, знаменитому урологу из Буэнос-Айреса, тот закричал: «Кто же назначает такие операции на вечер! К этому времени хирург уже устал! У него каша в голове!» Сам пациент, хоть и был судьей, не стал выдвигать против первого хирурга обвинение в халатности, и дело было именно в этом: он прекрасно знал, каким тяжелым бременем ложится на человека усталость от принятия решений — присущая всем нам склонность делать неверный выбор в ситуации, когда умственные силы уже растрачены на принятие предыдущих решений.

С судьями это бывает особенно часто. Изучив более тысячи решений об условно-досрочном освобождении, принятых израильскими судьями, Джонатан Левав из Колумбийского университета обнаружил, что в начале дня и сразу после официального обеденного перерыва преступник имеет больше шансов на снисходительное к себе отношение. Выводы поразительные: «Попав в первую тройку заключенных, дела которых рассматривает судья, вы имеете в 2–6 раз больше шансов на освобождение, чем заключенные из последней тройки»44.