Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Сам по себе каждый из этих трех факторов уже создал бы в ближайшее десятилетие беспрецедентный спрос на нужные таланты в нужном месте53. Глобализация идет невиданными прежде темпами; перекос между старыми и молодыми велик как никогда; оценки же методов развития, если верить исследованиям, достигли таких низких значений, каких я еще не встречал за всю свою жизнь, посвященную поиску и обучению руководящих кадров. А теперь сложим эти факторы воедино — и вот вам небывалая доселе война за таланты.

Выступая в конце 2013 г. на веб-конференции для аудитории Harvard Business Review, я провел онлайн-опрос, в котором просил участников оценить сравнительную роль факторов «другого НДС» у них в организации. С точки зрения 95% опрошенных, глобализация оказывала определенное влияние на их компании, зато в важности демографического фактора и фактора систем преемственности были убеждены все без исключения. Две трети опрошенных заявили, что пренебрежение системами развития влияет на ситуацию сильно или очень сильно.

Как же бороться с этими проблемами?

Следует понимать, что они дают новые возможности как на уровне конкретного человека, так и на уровне команды или компании. Если лично у вас есть все необходимые качества, вы разумно выстраиваете карьеру и активно совершенствуетесь в своей области, вас везде примут с распростертыми объятьями. Если вы, будучи менеджером или лидером, вкладываете все силы в то, чтобы нанять, развить и удержать лучших из лучших, вы всегда будете на шаг впереди.

Чтобы разобраться в приоритетах, попробуйте критически оценить тех, кто вас окружает. Как повлияет на вашу компанию неизбежная глобализация самой компании или всей отрасли? Не угрожают ли вам демографические проблемы? Как обстоят дела на скамейке запасных, где ждут своего часа будущие лидеры? Много ли вакантных мест, на которые нужно кого-то подыскать? Может, вам требуются новые специфические кадры для новых географических рынков, нового потребительского сегмента, технологии или стратегии? Кто у вас лучше всего владеет стратегией? Кто компетентнее всех? Без кого не обойтись? За кем скорее будут охотиться конкурирующие команды, подразделения или компании? Как вы собираетесь удерживать этого человека?

И — это, пожалуй, главный вопрос — есть ли у вас свои восходящие звезды? Кто из сотрудников мог бы взять на себя более серьезные задачи или сменить роль? Чему его надо для этого научить? Развитие — важнейший фактор: если для решения проблемы «другого НДС» все мы начнем переманивать хороших специалистов друг у друга, это будет игра даже не с нулевой, а с отрицательной суммой. Как еще будет сказано в главе 20, люди склонны менять работу значительно реже, чем нам кажется. Нельзя гонять туда-сюда одних и тех же талантливых личностей; надо помочь всем полностью раскрыть имеющийся у них потенциал.

В последние годы то и дело приходится слышать о неприятных последствиях мирового финансового кризиса конца первого десятилетия ХХI в. Статистика занятости свидетельствует о неизменно высоком уровне безработицы в ряде регионов, а также о тревожно высоком уровне безработицы среди молодежи. В контексте поиска талантов на глобальном уровне за всем этим можно уловить один важный сигнал: проблемы нового уровня глобализации, демографии и систем преемственности неизбежно приведут к тому, что в будущем хороших профессионалов станет меньше. Для большинства это окажется серьезной проблемой. Зато для лидеров, которые смотрят вперед и стремятся окружить себя лучшими, откроются небывалые возможности.

Глава 8

Лучшие и остальные

Чем обычный исполнитель отличается от высокоэффективного?

В 90-е мне довелось ознакомиться с исследованием на эту тему, и результаты меня поразили. Когда речь шла о простой работе — например, сборке на конвейере, — «стахановец» вырабатывал примерно на 40% больше обычного сотрудника. При построении графика получался «колокол» (гауссиана, или, как говорят статистики, кривая нормального распределения со стандартным отклонением от среднего в 20%); большинство показывали результаты, близкие к средним, и лишь немногие работали значительно хуже или значительно лучше. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что по мере усложнения работы разрыв между лучшими и остальными начинал расти по экспоненте. Так, в сфере страхования жизни у лучшего продавца показатели составляют 240% от уровня продаж его среднего коллеги, а результаты выдающихся разработчиков программного обеспечения или консультантов превышают результаты их коллег на 1200%54.