Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Еще одна причина инерционного мышления — сопереживание. Человек — существо социальное, и ему трудно создавать ситуацию, в которой кто-то будет страдать. Ну как не пощадить чужие чувства? А вы подумали, что теперь ждет этого человека? А его семью? В конце концов, сердце не камень, жаль человека, можно иногда и пожертвовать стремлением к идеалу и потерпеть, смирившись с тем, что есть. Все это — хорошие, полезные инстинкты, только использовать их можно и по-другому. Подумайте с состраданием не только о том, что происходит сейчас, но и о долгосрочных последствиях, которые повлечет ваше бездействие. Если некто постоянно работает спустя рукава, год за годом не оправдывает ваших надежд, а вы глотаете это молча, — чем все закончится? Пострадает общее дело, в вас (и не только) начнет копиться недовольство. В какой-то момент вы или тот, кто придет на ваше место, вынужден будет уволить работника, но тот окажется уже немолод, да и конкуренция на рынке труда успеет обостриться. Вот и получается, что вероятность благополучного исхода повысится, если вы прямо сейчас причините человеку боль ради его же блага. Если коллега не соответствует вашим стандартам, скажите об этом честно; помогите подтянуться; поглядите, не подойдут ли ему другая должность и другие обязанности. Только ни в коем случае не молчите. Не юлить и заботиться об окружающих — моральный долг любого лидера.

В своей прекрасной книге «Правила лучших CEO» Уильям Торндайк описывает восьмерых СЕО компаний, чей возврат на капитал в 20 раз превышал доходность компаний индекса S&P 50036. Люди они были абсолютно разные: один оказался космонавтом, облетевшим Луну, другая — вдовой без какого-либо опыта в сфере бизнеса, а третий — Уорреном Баффетом. Общее у них было только одно: они без колебаний избавлялись от неподходящих людей. Катарина Грэм, которая в 47 лет после внезапной смерти мужа оказалась у руля Washington Post Company, сменила четверых исполнительных директоров, прежде чем нашла подходящего — Дика Симмонса. Лишь тогда, окружив себя лучшими из лучших, она сумела вывести компанию на невиданный уровень доходности и за последующие 22 года перекрыть индекс S&P в 18 раз, а доходы аналогичных компаний в своем сегменте — вшестеро.

Инертность мышления свойственна всем. Чтобы справиться с ней, давайте себе строгие обязательства, мыслите по-трейдерски и бережно заботьтесь об отдаленном будущем.

Глава 4

«Старый друг лучше новых двух»?

Представьте себе, что вам нужен топ-менеджер и вам предстоит выбирать из двух прошедших конкурс кандидатов. Один — свой человек, много лет проработал в вашей компании. Второй пришел со стороны. Допустим, больше вы о них не знаете ничего — и какой вариант покажется вам более надежным? Измените ли вы мнение, если я добавлю, что ваша компания получает большие прибыли? А если вы знаете, что в последнее время работа шла ни шатко ни валко?

Много лет назад Ракеш Хурана и Нитин Норья из Гарвардской школы бизнеса провели эпохальное исследование, в рамках которого 15 лет подряд следили за 200 организациями, выясняя, как тот или иной вид преемственности при назначении главы компании влияет на ее доходы37. Всего они рассматривали четыре сценария: 1) дела идут хорошо, главой назначают инсайдера; 2) дела идут плохо, главой назначают инсайдера; 3) дела идут хорошо, на пост назначают человека со стороны; 4) дела идут плохо, на пост назначают человека со стороны. Выяснилось, что в среднем после назначения инсайдера положение дел практически не изменялось. Это и понятно: если тот же человек работает в той же компании так же, как прежде, то и результаты будет показывать те же. А вот с теми, кто пришел со стороны, все было сложнее: в среднем они улучшали состояние компании при четвертом сценарии (когда дела шли плохо), а при третьем компания под их руководством погибала. Как правило, на основании этих результатов люди обычно приходят к выводу, что безопаснее продвигать по службе «своих», особенно когда дела у компании идут хорошо. И ваши ответы на вопросы, заданные в начале этой главы, скорее всего, аналогичны. Увы, делая такие выводы, вы не учитываете непредсказуемость, которая прослеживается в данных Хурана и Норьи.

Вариативность результатов исследования для обоих сценариев с инсайдерами была значительно выше, чем вариативность результатов для обоих сценариев со сторонними людьми. Наибольшая же вариативность наблюдалась в ситуации, которая могла рассматриваться как наиболее безопасная из всех: сценарий 1, при котором дела у компании идут хорошо, а на пост главы назначают инсайдера38. Если бы вы захотели рассчитать вероятности для этого сценария — сложить или вычесть два стандартных отклонения из среднего результата, — то при самом благополучном исходе назначение «своего человека» повышало стоимость компании в 8 раз, а при наименее благополучном — снижало ее стоимость на 40% всего за год!39 Впервые ознакомившись с этими данными, я решил, что тут вкралась ошибка. Чтобы выбор в пользу своих же кандидатов был сопряжен со столь масштабной неопределенностью — не может такого быть! Но при встрече Хурана подтвердил, что так оно и есть. Как ни странно, назначать главу компании из числа «старых друзей» гораздо рискованнее, чем принимать человека со стороны.