Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Но удовлетворение потребностей клиентов – задача очень коварная. Производство самолетов – это очень сложный технологический процесс, а кроме того, здесь крайне велик финансовый риск. Возьмем, к примеру, инвестиции, необходимые для того, чтобы разработать и выпустить самолет следующего поколения (в нашей терминологии это будет радикальная поддерживающая инновация, ориентированная на верхние сектора рынка) {116}. В начале 90-х годов XX века консорциум Airbus «положил глаз» на самые верхние сектора рынка. К тому времени рынком прочно завладел концерн Boeing, выпускавший крупные самолеты, предназначенные для дальних перелетов – модели 747 и 777. Чтобы атаковать Boeing, консорциум Airbus разработал модель самолета А380. Аналитики сравнивали этот самолет, выпуск которого был начат в 2004 году, с круизным судном, предназначенным для полетов. В салоне самолета более 500 мест, а стоит один самолет целое состояние – 200 миллионов долларов. Консорциум Airbus может также выпускать самолеты с такими удобствами, как комнаты отдыха и рестораны. Проектирование и конструирование А380 заняло примерно десять лет и обошлось в 10 миллиардов долларов. В ходе разработки самолета пришлось создать целую сеть поставщиков в самых разных сферах и добиться, чтобы работа этой сети, включавшей сотни компаний, была четко скоординирована. А поскольку центры производства располагались в самых разных местах, консорциуму Airbus пришлось вкладывать деньги в строительство новых дорог и в другие усовершенствования инфраструктуры, чтобы детали фюзеляжа благополучно доставлялись к месту сборки. Это была работа для сильных духом.

Попытка консорциума Airbus вступить в борьбу за самые верхние сектора рынка вполне согласуется с историей этого авиастроительного гиганта. Войдя в отрасль в 1970 году, консорциум столкнулся с необходимостью принимать все те решения, которые принимает любая фирма-новичок. Airbus мог выбрать выпуск качественных продуктов, ориентированных на сложившиеся рынки; мог предпочесть ориентацию на «непотребителей»; и наконец, мог предложить новые блага потребителям уже существующего рынка. Консорциум Airbus избрал первый вариант действий.

Для многих это решение было вполне предсказуемым. Совершенно естественно, что объектом вожделения Airbus стал самый крупный рынок, ведь успех на этом рынке дает наиболее престижный статус. В то время самые высокие сектора отрасли принадлежали трем монополистам – McDonnell Douglas, Lockheed и Boeing, – и надо сказать, что все трое чувствовали себя при этом вполне комфортно. Рынок казался роскошным и многообещающим. Но предсказуемое решение влекло за собой и предсказуемые риски. Три крупнейшие компании, которым было что терять и было за что бороться, немедленно загнали новичка в угол. Добиться успеха консорциум Airbus мог одним-единственным способом: прибегнуть к помощи богатых инвесторов, готовых терпеть крупные финансовые потери. К счастью, у консорциума были хорошо налаженные связи со многими европейскими правительствами, и потому этот путь оказался возможным. Медленно, но верно консорциум завоевывал желанный рынок. Успех достался Airbus в буквальном смысле дорогой ценой – в полном соответствии с теорией «подрывных» инноваций. Эксперты утверждают, что общая сумма субсидий, которые консорциум Airbus получил от европейских правительств, составила примерно 30 миллиардов долларов {117}. Рынок, казавшийся таким огромным, на самом деле едва вмещал трех крупных конкурентов, не говоря уже о четвертом. Airbus удалось вытеснить двух конкурентов – Lockheed и McDonnel Douglas. Компания Lockheed оставила коммерческое производство самолетов в 80-х годах XX века. В 1997 году концерн Boeing приобрел McDonnel Douglas, уплатив около 14 миллиардов долларов. В итоге родился настоящий гигант, готовый вступить в борьбу с консорциумом Airbus и подавить его ради господства на мировом рынке производства самолетов.

Рассмотрим сильные и слабые стороны этих двух конкурентов. Стимулы и компетенции концерна и консорциума практически не отличаются. Оба получают доход одним и тем же способом – продают небольшое количество дорогостоящих авиалайнеров крупным авиаперевозчикам. Оба время от времени разрабатывают усовершенствованные варианты основных моделей самолетов (например, это модели Boeing 737–200, -300, -400 и так далее), и каждый новый вариант обладает более высокой дальностью полета и вмещает большее число пассажиров. И Boeing, и Airbus всегда выбирали такие инвестиции, которые могли бы помочь им добиться исключительного положения – стать главным поставщиком самолетов для ведущих авиакомпаний мира. И Boeing, и Airbus развили прекрасные компетенции – каждый управляет сложным процессом разработки продукта, а также деятельностью обширной сети поставщиков. Но как только мы начинаем искать в этой отрасли признаки перемен, то сразу замечаем, что масштабного «подрывного» роста удалось добиться другим двум компаниям, Embraer и Bombardier, – и на совсем других рынках.