Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

С другой стороны, компанию Palm тоже финансировали предприятия венчурного капитала. Но компания Palm утвердилась на рынке вовсе не потому, что расходовала эти деньги. На разработку продукта Palm Pilot у компании ушло менее 3 миллионов долларов. Получая поддержку предприятий венчурного капитала, таких как Merrill, Pickard, Anderson & Eyre и Sutter Hill Ventures, компания Palm начала с того, что создала продукт под названием Zoomer PDA, который, как писал журнал Fast Company , «имел множество функций, и большинство из них работали отвратительно» [3]. Подобно продуктам компаний Apple и GO, Zoomer потерпел неудачу. Но у компании Palm было припасено достаточно средств для того, чтобы начать разрабатывать второе поколение продукта. Руководители компании решили выяснить, что же на самом деле думают про Zoomer те немногие люди, которые все-таки его купили. Мнение потребителей стало для компании настоящим откровением: оказалось, что людям не требовался заменитель компьютера; они нуждались в дополнении к компьютеру. Возможности этого дополнительного устройства могли быть весьма ограниченны, – и это совершенно не беспокоило потребителей; зато им было важно, чтобы оно было простым в обращении. В ответ на пожелания потребителей компания создала относительно несложное устройство, которое работало лишь с несколькими приложениями – например с электронным Rolodex. Чтобы пользоваться новым устройством, человек должен был соблюдать определенные правила написания букв, но это были достаточно естественные правила; к тому же теперь совершенно не требовалось устанавливать сложные программы распознавания почерка. Palm Pilot был идеально совместим с персональным компьютером, и владелец устройства мог постоянно переносить данные с него на компьютер и обратно. Это был типичный «подрывной» продукт – простой, недорогой, обладающий ограниченными возможностями, но четко позиционированный: он вписался именно в ту нишу, которая соответствовала требуемым «поручениям».

Открыв путь к победе, компания Palm, вооруженная идеей нового продукта, стала искать для себя дополнительные источники венчурного капитала. Но после того, как на рынке карманных приборов раскрылись факты мошенничества, связанные с активной раскруткой бесперспективных продуктов, инвесторы доставали кошельки весьма неохотно. В конце концов компания Palm обратилась к фирме U.S. Robotics, ведущему производителю модемов в США, и последняя решила приобрести Palm, потратив на ее акции 44 миллиона долларов.

Компания Palm положила начало революции на рынке КПК. На рынке открылись резервы для мощного роста, и многие специалисты уверены, что в конце концов появятся такие продукты, которые вытеснят с рынка ведущих производителей персональных компьютеров. Но какой источник финансирования мы должны благодарить за начало этой революции? Если мы просто разделим деньги на венчурный и корпоративный капитал, то это будет не вполне справедливо. Хорошие источники финансирования – это те, с помощью которых компания учится меньше тратить и больше узнавать о рынке, и так до тех пор, пока она не выработает жизнеспособную стратегию и плодотворную бизнес-модель.

Однако инвесторы привносят в дело еще кое-что: свои ценности. Как и все фирмы, фонды венчурного капитала меняют свои ценности по мере роста. За 90-е годы XX века многие венчурные фирмы заметно изменили стиль работы – теперь они с гораздо большим рвением следуют правилам; они требуют подтверждающих сведений, настаивая на том, чтобы им показывали свидетельства существования рынка прежде, чем они начнут рассматривать сам вопрос о финансировании. Из-за этого им все сложнее и сложнее прислушиваться к внутреннему голосу и вкладывать средства в те проекты, которые обладают значительным «подрывным» потенциалом (см. раздел «Венчурный капитал и «подрывные» продукты») {61}. Инвестор, требующий подробного количественного анализа и прогнозов о состоянии рынка, наверняка пройдет мимо компании, которая предлагает продукт с ограниченными, на первый взгляд, возможностями, компании, чей рынок пока никак нельзя измерить. Говоря в терминах настоящей главы, такие инвесторы требуют контролируемого процесса создания стратегии и не потерпят свободной, неконтролируемой разработки. Хуже того, чем больший объем финансирования выделяется компании, тем более настойчиво инвесторы начинают требовать быстрого роста рынка {62}. И естественной целью для таких больших задач будет большой рынок. Но ведь крупные, сложившиеся рынки обычно без энтузиазма принимают «подрывные» продукты.