Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

После того, как компания выбрала начальный целевой рынок и разработала инновационный продукт для обслуживания этого рынка, она должна задуматься о том, для каких категорий медицинских работников предназначен новый продукт. Конечно, если компания производит товары для индивидуальных потребителей, то все ясно. Но ведь компании пытаются предлагать простые и удобные новые продукты квалифицированным врачам-специалистам, чтобы они могли использовать эти продукты в своей практике. И именно такие попытки чаще всего заканчиваются неудачей: ведь инновационный продукт не выдерживает сравнения с признанными продуктами – процедурами и той высококачественной аппаратурой, которую врачи уже вполне успешно применяют. Компании лучше всего добиваться успеха, продавая свои продукты тем, кто предоставляет услуги на более низком уровне пирамиды. Медицинские работники этого уровня не могут пробиться на рынок «обслуживания», поскольку не обладают специальным образованием или опытом. У таких медиков практически нет выбора, ведь иначе они вообще не смогут предоставлять соответствующие услуги, и именно с этой точки зрения они будут рассматривать новый продукт. Они ухватятся за инновацию и начнут с ее помощью продвигаться в более высокие сектора рынка. Обратите внимание – компания Sonosite с самого начала решила не предлагать свои приборы наиболее требовательным пользователям ультразвуковой аппаратуры – кардиологам, гинекологам, акушерам.

Благодаря такому подходу складывается асимметричное распределение стимулов. Медицинский работник в более низких секторах рынка берет на вооружение инновационные разработки и начинает лечить пациентов, чья болезнь не зашла еще так далеко, чтобы с ней обращаться к специалисту в верхних секторах рынка. Возможен и другой вариант: этот же медик при помощи «подрывных» продуктов начинает выполнять процедуры, которые специалисту высокого класса кажутся слишком банальными. У нашего медика есть стимулы развивать свои услуги, ведь он стремится получать от них больший доход, в то время как специалисты в более высоких секторах рынка заинтересованы в том, чтобы отказаться от более дешевых и менее прибыльных для них видов услуг.

Решив использовать «подрывные» продукты, медицинские работники нижних секторов рынка начинают накапливать особые компетенции. Занимаясь менее сложными случаями, эти медики постепенно совершенствуют свое умение использовать новые продукты и разработки; именно таким образом создается асимметричное распределение компетенций. Когда они уже начинают работать достаточно хорошо для того, чтобы продвинуться в более высокие сектора рынка, оказывается, что у лидеров отсутствуют навыки, без которых нельзя выиграть конкурентную битву. Признанные медицинские фирмы будут вынуждены спешно создавать то, что у новичков давно имеется в изобилии. Но для этого лидерам придется скатиться в самое начало траектории опыта, чтобы накопить необходимые компетенции {174}.

Есть еще два вида решений, которые должна принять компания, «вскармливающая» и «взращивающая» «подрывные» проекты. Во-первых, когда компания ориентирует свои услуги на новые, непохожие на существующие модели медицинского обслуживания, она тем самым максимально обособляется от существующих сетей создания стоимости. И наоборот, прибегая к традиционным механизмам медицинского страхования, компания тем самым использует бизнес-модель, которая сходна с бизнес-моделями признанных медицинских компаний: ведь, работая с той или иной страховой фирмой, компания подчиняется налагаемым системой ограничениям. А эти ограничения четко регламентируют деятельность медицинского персонала, указывая, что может делать тот или иной работник, а чего он делать не может. Тесные связи с системой страхования сначала могут показаться преимуществом, но с течением времени выяснится, что они ограничивают свободу компании, не позволяя ей разработать полноценное «подрывное» предложение.

Во-вторых, компания должна с особым тщанием выбирать руководителя. В сфере здравоохранения, конечно же, первое, что будут искать в резюме кандидата, – это высокий уровень медицинского образования. Однако это образование не особенно поможет компании, ищущей руководителя, который смог бы вести «подрывной» проект, ориентированный на нижние сектора рынка, проект с бизнес-моделью, построенной в расчете на развитие и успешный рост. Конечно, медицинское образование помогает, но опыт работы в отрасли, который свидетельствует о том, что человек умеет пересматривать и совершенствовать процедуру выработки стратегии, имеет гораздо большее значение {175}.