Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

До весны 2000 г., пока не лопнул пузырь доткомов, можно было получить $5 млн венчурного капитала только лишь за одну идею, беседу в кафе, набросанную на салфетке концепцию, пятиминутную презентацию, доказывающую, что всего 1 % глобального рынка объемом в триллионы долларов позволит вам заработать кучу денег. На следующем этапе, имея в своей команде пару технарей, бета-версию программы и пару клиентов-тестировщиков, можно было получить еще $50 млн и нанять торговую команду национального масштаба. Сотни начинающих компаний получали такие деньги. И почти все тратили их с размахом. Самым экстравагантным и помпезным выбрасыванием денег на ветер, по моему мнению, была Boo.com, интернет-магазин модной одежды, который за 100 дней сумел спустить больше $100 млн, главным образом на ужины с шампанским для сплочения команды и полеты на «Конкорде».

В наши дни, в эпоху Web 2.0, венчурные капиталисты говорят: «$500 000 – это новые $5 млн». Ни один венчурный капиталист не вложит $5 млн в идею, высказанную за стойкой бара, если только вы не Стив Джобс. Они могут выложить $500 000 – да и то лишь в том случае, если увидят хоть какое-то функционирующее программное обеспечение и одного-двух пробных клиентов.

Подобную перемену можно истолковать как признак потери венчурными капиталистами склонности к риску – многие так сильно обожглись на Web 1.0, что теперь дуют на холодную воду.

В этом есть доля правды, но это только половина истории. Венчурные капиталисты осознали, что неправильно подходили к инвестициям в фирмы на раннем этапе развития. Разумеется, такие инвестиции – это всегда сопряженная с риском ставка на команду или идею. Но это также плата за эксперимент, плата за возможность узнать нечто новое. И как таковая, в эпоху Web 1.0 она была необоснованно высокой. Сегодня венчурные капиталисты отказываются платить такие же деньги за то, чтобы узнать, есть ли у новой бизнес-идеи будущее или нет. Они говорят предпринимателям: «Ищите более дешевые способы доказать жизнеспособность вашей идеи и заставить ее работать».

Вот почему наряду с горячим энтузиазмом предпринимателю требуется строгая дисциплина в затратах на этапах внедрения и испытания бизнес-идеи. Вы можете возразить, что это хорошо только для венчурного капиталиста, поскольку уменьшает его риски, но плохо для предпринимателя, поскольку требует от него гораздо больших усилий, чтобы поставить бизнес на ноги. Вы ошибаетесь: это хорошо и для предпринимателя.

Это заставляет предпринимателя с первого дня искать новые, более дешевые способы разработки продуктов, поиска клиентов, оказания услуг. Это может навести его на совершенно новые способы ведения бизнеса, которые впоследствии станут ключевыми и обеспечат его компании преимущество перед конкурентами. Например, Google изначально ориентировалась на самое низкозатратное серверное хозяйство на планете, применяя – что на тот момент было очень непривычным – подход «делай все сам», который сослужил ей хорошую службу, когда бизнес вырос до гигантских размеров.

Если с самого начала вы получаете (и тратите) слишком много денег, то не приобретаете полезных привычек и глубокого понимания собственной бизнес-модели. Вы привыкаете думать: я буду вкладывать в бизнес деньги, пока не достигну масштаба, а потом все образуется. Иными словами, просто привыкаете к мотовству.

Есть еще более весомая причина для вас как предпринимателя быть строгим до скупости с затратами на ранних этапах. Чем меньше денег вам нужно, тем бо́льшую долю в собственном бизнесе вы сохраните. На ранних этапах акции стоят дешево. Поэтому не продавайте их, если в этом нет жизненной необходимости, продавайте только необходимый минимум и урезайте затраты, как только возможно.

Недавно у меня состоялся классический разговор на эту тему с одним увлеченным предпринимателем из Индии, который хотел создать офшорный центр дистанционного образования для американских студентов. Неплохая идея, и я думаю, в каком-то из вариантов имеющая шансы на успех. Но он хотел слишком много денег, скажем $1 млн, в качестве начальной инвестиции. Он хотел нанять 20 преподавателей, разработать программное обеспечение, организовать службу маркетинга и продаж в США, платить себе зарплату и работать в убыток в течение первого года. Однако при этом он не сделал никаких подготовительных шагов, не таких масштабных и дорогих, которые помогли бы понять, будет ли работать его идея и как она будет работать. Можно было поработать с фокус-группами из студентов в США, изучить организацию индивидуального обучения с преподавателями в аналогичных центрах, опробовать свою модель в течение трех месяцев с одним или двумя преподавателями и горсткой студентов. Такая подготовительная работа обошлась бы в $10 000–$20 000.