Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Я высказался отрицательно, и предприниматель был раздосадован. Он не понял причину моего отказа: он решил, что я не верю в саму возможность. Однако, как я уже говорил, я считал идею вполне здравой, только не знал наверняка, насколько она работоспособна или является ли он тем человеком, который заставит ее работать. Поэтому вопрос для меня заключался в следующем: сколько нужно заплатить, чтобы это узнать? Предлагаемая цена была чересчур высока и необоснованна, что не повышало моей уверенности в нем как предпринимателе. Но даже если бы в момент помутнения рассудка я согласился вложить в его идею $1 млн, то запросил бы довольно большую долю в бизнесе, возможно 70 %, поскольку вложения со стороны предпринимателя пока что были малы. Если бы он потратил три-шесть месяцев и $20 000 на предварительные исследования и подготовку, у него было бы гораздо больше шансов получить тот $1 млн, причем намного дешевле, возможно, всего за 30 %-ную долю в бизнесе. (Вы можете видеть, как эта драма регулярно разыгрывается в шоу Dragons’ Den [9].)

Снижение затрат на исследование и, следовательно, на обнаружение новых возможностей роста актуально не только для начинающих фирм, но и для крупных компаний. Недавно я проводил стратегический семинар у крупного корпоративного клиента, который располагал средствами для дискреционных инвестиций и хотел, чтобы они были максимально эффективными. Под дискреционными инвестициями подразумевались капитальные вложения сверх того, что было необходимо для поддержания существующей деятельности и мощностей, а также для покрытия операционных убытков от новых направлений бизнеса. Среди рассматриваемых нами вариантов было ускоренное расширение присутствия существующих брендов на внутренних рынках, вхождение в новые товарные категории, новые каналы или форматы, выход на международные рынки и строительство коммерческой недвижимости.

Теоретически можно выбрать сколько угодно путей роста. Если они обещают весомую отдачу, существенно превышающую стоимость капитала, то нужно привлечь дополнительный долевой или долговой капитал и профинансировать их все. Но на практике рынок терпит лишь определенный уровень инвестиционных потерь относительно операционного денежного потока, особенно когда речь идет об органическом росте, а не о поглощениях. Поэтому количество потенциальных возможностей роста, которые мы могли попытаться реализовать, в определенной мере зависело от нашей способности снизить затраты на исследования, чтобы рисковать меньшими суммами в расчете на эксперимент. Чем больше мы перенимали подход предпринимателя, ревностно охраняющего денежные потоки и собственный капитал, тем большим количеством фишек могли играть.

Один из результатов этого семинара был особенно обнадеживающим. Мы рассматривали возможность интенсивного продвижения существующих брендов через канал электронной коммерции, однако нас беспокоила величина постоянных затрат на создание необходимой для этого инфраструктуры. Но наш директор по электронной коммерции совместно со ИТ-службой нашел фантастически дешевое решение. Капзатраты и операционные убытки были настолько незначительными, что исчезали все препятствия. Это был существенный прогресс: несколько лет назад мы уже обсуждали тему инвестиций в электронную коммерцию, но тогда нас остановила необходимость (как в случае вышеупомянутого индийского предпринимателя) гигантских предварительных вложений, которые надо было осуществить задолго до получения потенциальных доходов.

Почти все крупные компании уровня Fortune 500 или FTSE 100 представляют собой структуры, состоящие из множества бизнес-единиц. Одной из главных проблем и источников напряженности в них является роль и стоимость, создаваемая (или не создаваемая) центром – центральной командой руководителей и общими вспомогательными службами.

Давайте на мгновение поставим себя на место совета директоров такой крупной компании. С одной стороны, мы хотим, чтобы каждая бизнес-единица имела полную финансовую самостоятельность и каждый руководитель полностью контролировал ее деятельность. С другой стороны, мы хотим максимально использовать эффект нашего общего корпоративного масштаба в тех сферах, где он позволяет снизить операционные затраты, получить более выгодные условия закупок или где кросс-функциональные выгоды могут оправдать вложения в более квалифицированный персонал. Наша задача – добиться правильного баланса. Кроме того, нам необходимо устранить естественное свойство хорошо финансируемых централизованных бюрократических структур разрушать стоимость: склонность раздувать штаты, любовь к имперским зданиям, щедрость в зарплатах и затратах, паралич в принятии решений, интриги, избыточные внутренние процессы, отрыв от рыночной реальности.