Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• Нельзя ли получить бóльшую часть стоимости при меньших затратах?

• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить общее сокращение затрат.

• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить сокращение затрат на выходе, таких как контроль качества, устранение дефектов, компенсация за плохое обслуживание, отзыв продукции.

• Существуют ли в вашем бизнесе такие виды деятельности или операции, которые вы выполняете за свой счет, но могли бы переложить на потребителей?

• Не предпочтут ли ваши потребители делать некоторые вещи сами?

• Есть ли такие статьи расходов, которые вы можете превратить в доходы?

• Не может ли раздельное ценообразование снизить затраты для вас и ваших потребителей?

• Нельзя ли получить бесплатно то, за что сейчас вы платите, или сделать так, чтобы люди платили за это?

• Не могут ли какие-либо ваши центры затрат стать прибыльным бизнесом для третьих сторон?

Эффективное управление затратами, основанное на глубоком понимании динамики затрат, – не только тактический операционный актив. Оно может стать основой стратегического конкурентного преимущества, позволяя:

• создавать стоимость посредством поглощений;

• стратегически подходить к ценообразованию;

• реализовывать больше новых возможностей для роста;

• поддерживать создание стоимости в крупных корпорациях с многочисленными подразделениями.

Большинство поглощений не создают стоимости для акционеров поглощающей компании. Несмотря на этот хорошо известный и неоднократно подтвержденный факт, компании продолжают увлекаться поглощениями, а инвестиционные банки продолжают зарабатывать миллионы на их энтузиазме. Почему так происходит? Одной из главных причин низкой эффективности подобных сделок является то, что окончательная цена поглощаемой компании обычно на 30–50 % превышает ее реальную рыночную стоимость. Эта разница называется премией поглощения. Грамотная стратегия поглощения должна учитывать необходимость отработать эту премию и четко определять, какие возможности для синергии будут созданы в новом, более крупном бизнесе.

Существует два основных вида синергии: синергия объединения и синергия масштаба. Синергия объединения предполагает главным образом генерирование более высокого дохода, тогда как синергия масштаба – снижение удельных затрат.

Наглядным примером достижения синергии объединения или роста доходов было слияние Time Warner и AOL. Это была классическая комбинация медиакомпаний старого и нового формата. Идея заключалась в том, чтобы использовать традиционные медиабренды и контент Time Warner для развития интернет-бренда и интернет-каналов AOL, а технические возможности AOL – для создания новых медиаканалов и в обоих случаях генерировать более высокие доходы с той и другой стороны.

Или возьмем сектор мобильной связи. Французский мобильный оператор покупает оператора в Германии, рассчитывая на увеличение общего дохода от клиента (особенно в секторе корпоративных клиентов) в обеих странах в результате предоставления клиентам возможности звонить из Франции в Германию в пределах одной сети. Французский оператор может также приобрести оператора в Индии, но на этот раз в расчете не на повышение дохода от клиента, а на то, что его богатый опыт работы в других странах поможет быстро повысить объемы индийского бизнеса.

Существуют бесчисленные вариации синергии объединения, которые ложатся в основу стратегий поглощения. Розничные банки покупают страховые бренды, чтобы продавать их продукты через свои филиалы, оптовые банки пускаются в плавание по опасным водам инвестиционного банкинга. Туристические конгломераты, такие как Cendant, пытаются объединить отели, прокат автомобилей, таймшеры, турагентства, системы бронирования и пакетные туры. И хотя некоторые добиваются успеха на этом пути, вероятность неудач здесь гораздо выше, чем при применении стратегий, ориентированных на сокращение затрат (или стратегий, ориентированных на сокращение затрат и рост доходов).

Я привел довольно характерные примеры. Объединение Time Warner и AOL стало катастрофой для акционеров Time Warner, а обещанная синергия в сфере доходов, контента и технологии едва материализовалась. Cendant стала очередной финансовой катастрофой (кстати сказать, история туриндустрии изобилует примерами неудачных конгломератов) и в настоящее время распадается на части.