Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Моим любимым примером надувательства с раздельным ценообразованием было изменение схемы выставления счетов одной британской компанией кабельного телевидения, славящейся самым отвратительным обслуживанием клиентов на всей планете. Ежемесячно я получал счет на £24,99. Но затем вдруг он повысился до £25,99. Новый счет выглядел следующим образом:

Иногда можно превратить центры затрат в полноценные центры прибыли.

Именно так поступила Carnival Cruise Lines, крупнейшая в мире морская круизная компания. Ее гигантские лайнеры, рассчитанные на 3000 пассажиров, белоснежными громадами возвышаются над доками Майами, когда вы едете в машине с откинутым верхом по дамбе из центра города в Саут-Бич. Традиционно одной из самых больших затратных статей компании была уборка и обслуживание кают. Отныне это не так. Теперь индивидуальные предприниматели, обычно команда из мужа и жены, участвуют в конкурсе на право получить «франшизу» на уборку и обслуживание пакета из 20–30 кают. Поскольку пассажиры дают щедрые чаевые (что очень поощряется), этот малый бизнес оказывается весьма прибыльным. У обслуживающих команд имеется хороший стимул обеспечивать высокое качество услуг. А Carnival превратила источник серьезных затрат в источник хорошей прибыли.

По этому же пути пошли специализированные периодические издания, в частности научные журналы и журналы, посвященные вопросам управления. Много лет назад издательства платили ученым за подготовку статей. Но в 1950-е гг. Роберт Максвелл, владелец издательства Pergamon, которое сделало его миллиардером, понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно. Им требовались публикации для поддержания репутации в академических кругах и сохранения своих рабочих мест в высших учебных заведениях.

Аналогичным образом консультанты по вопросам управления продвигают себя и свои идеи в управленческих и отраслевых изданиях, распространяемых среди потенциальных клиентов – руководителей высшего звена. Они тоже готовы бесплатно снабжать издательства высококачественным контентом и даже проводить специальные исследования по запросу журналов, если это может принести им признание. Хотя менее этичные могут тайно скупать тысячи экземпляров собственных книг, чтобы создать им репутацию бестселлеров. (Я сам разместил небольшой предварительный заказ на 10 000 экземпляров этой книги.)

Таким образом, профессиональные периодические издания сумели очень близко подойти к модели идеального бизнеса: читатели платят им, чтобы прочитать материал, а писатели платят им, чтобы получить возможность его опубликовать.

Эту стратегию можно с успехом применить в любой ситуации, где существует высокий потребительский спрос на услугу при недостаточных ресурсах. Например, один производитель корпоративного программного обеспечения был завален запросами от своих клиентов на обновление и индивидуализацию ПО. Компания постоянно расширяла дорогостоящий штат программистов, чье время не оплачивалось клиентами напрямую, но все равно не справлялась с растущим спросом. Затраты увеличивались. Клиенты были недовольны. Решение, кого обслуживать в первую очередь, а кого в последнюю, принималось наугад.

Проблема была решена после того, как компания начала брать плату за профессиональные услуги и продавать время своих программистов на аукционе тем, кто предложит наивысшую цену. Поначалу компания беспокоилась, что таким образом настроит клиентов против себя. Но все оказалось иначе. Клиенты почувствовали себя хозяевами своей судьбы. Если их проблема была по-настоящему важной и срочной, они не возражали против платы за оперативную помощь. Внедрение рыночного механизма превратило расходы в доходы и повысило удовлетворенность клиентов.

• Все ли ваши бизнес-процессы настолько быстры, насколько это возможно?

• Где можно сократить продолжительность цикла и снизить затраты?

• Можно ли сократить затраты, упростив то, что вы делаете и как вы это делаете?

• Если усложнение производится осознанно, уверены ли вы, что создаваемая стоимость превышает затраты?