Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Для этого вам потребуется два вида данных: общая сумма затрат сети на услуги Ecolab и различия в ценах по странам (такие различия есть всегда). Вооруженные этими цифрами, вы можете пригрозить Ecolab отказом от ее услуг, если она не предоставит вам лучших цен по всему миру. Кроме того, можно потребовать, чтобы за ориентир были взяты страны с самым низким уровнем цен (разумеется, с учетом объективных местных различий в себестоимости обслуживания). Все это делается без изменения устоявшейся практики, когда все решения о закупках принимаются на местах, – это выгодно вам, потому что, если какому-то активному местному покупателю удастся сбить цены на местном уровне, вы получите еще более низкий ценовой ориентир для глобальных переговоров.

Требуйте от поставщиков назначения для работы с вами специального менеджера по ключевым клиентам, который будет вести дела с вашей штаб-квартирой и решать все вопросы с региональными отделениями и подразделениями. Когда такой менеджер существует, ваш бизнес становится для него смыслом жизни, и он пройдет огонь и воду, чтобы обеспечить вам самые выгодные условия – его годовая премия зависит от общего объема продаж вашей компании, и лишь небеса помогут ему, если он лишится ключевого клиента в вашем лице.

Не тесните поставщиков сразу по двум фронтам: по цене и условиям оплаты. Тот, кто имеет более низкую стоимость капитала, должен брать на себя большую часть нагрузки по денежному потоку в обмен на лучшие цены. Это, например, ситуация, когда крупные, высококапитализированные западные продавцы модной одежды делают закупки у мелких, недостаточно капитализированных китайских производителей. У розничных сетей более низкая стоимость капитала и более сильная денежная позиция. Поэтому они могут предложить более быструю оплату в обмен на более низкие цены и при этом остаться в выигрыше.

Когда вы исследуете цепочку создания стоимости своего поставщика, подумайте, нельзя ли получить больше стоимости через объединение некоторых видов деятельности или через их разделение. Объединение может уменьшить издержки, связанные с взаимозависимостью, тогда как разделение, например, позволит использовать более квалифицированных специалистов.

Если вы не можете уйти от поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:

• всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;

• работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;

• не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных экономических выгод;

• поддерживайте активный рынок.

Наглядным примером зависимости клиента от поставщика могут служить системы GDS: глобальные дистрибьюторские системы, при помощи которых турагентства бронируют авиабилеты (за каждый заказ поставщик услуг GDS взимает с авиакомпании комиссионный сбор). На сегодняшний день два ведущих поставщика Sabre и Amadeus обслуживают по 30 % глобального рынка. GDS появились в 1970-е и 1980-е гг. До появления Интернета это был отличный «привязывающий» бизнес. Хотя получить контракт с турагентством было непросто, но тем, кто попал в сети провайдера, выйти было очень сложно и накладно. Каждый провайдер устанавливал в турагентстве собственные терминалы, подключенные к частной сети. Очень редко агентства устанавливали сразу по две системы. Сотрудников обучали работе с криптографическим форматом, а поскольку каждая система имела массу специфических особенностей, для обучения сотрудника работе с новой GDS требовались месяцы. Агентства подписывали четырех-пятилетние контракты, предусматривавшие финансовые санкции за досрочный разрыв.

Вплоть до 1997 г., когда я начал работать с американскими турфирмами, в год не более 2 % турагентств меняли поставщиков услуг GDS. Системы GDS вместе с приватизированными аэропортами были одними из немногих по-настоящему прибыльных элементов индустрии авиаперевозок, где можно было из года в год повышать цены быстрее инфляции.

Появление Интернета ослабило эту зависимость. Теперь турагентства могут переходить от одной GDS к другой при каждом бронировании с помощью обычного настольного компьютера при наличии широкополосного доступа. Трудночитаемые зеленые интерфейсы систем бронирования, на освоение которых требовалось время, были заменены на интуитивные графические интерфейсы, сводящие время обучения к минимуму. Сегодня турагентства подписывают контракты на услуги GDS, если вообще их подписывают, всего лишь на год. Они могут бронировать билеты прямо на сайтах авиакомпаний, а не через GDS и, более того, должны это делать, если хотят заказать билеты у низкозатратных авиаперевозчиков.