Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Поскольку запросы потребителя к конфигурации рулевых тяг настолько меняются от заказа к заказу, что их можно рассматривать как сделанные на заказ, и время пополнения заказа все еще остается достаточно продолжительным, администрация TWI решила, что было бы непрактично держать готовые тяги в супермаркете в низовьях этого потока создания ценности. Поэтому TWI надо планировать работы выше по потоку, в данном случае на первой операции сварки, где возникает вариация продукции и, следовательно, надо использовать очередь ФИФО вниз по потоку от этой точки (обсуждение очереди ФИФО см. "Правила создания бережливого потока создания ценности"). Выпуская продукт, получаемый в течение 30 минут с питчем в 30 минут в этой точке графика (о задающем ритм процессе см. правило № 4), и выполняя процедуры ФИФO, компания TWI может избежать перепроизводства и выталкивания в этот поток длинной очереди ФИФО.

TWI может создать непрерывный поток, идущий через операции сварки и зачистки, которыми в этом случае сможет управлять один оператор, загружающий и передающий детали от одного автоматического станка к другому. Компании TWI следует сделать прохождение операций сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд, – примерно за 39 секунд, чтобы оставить время для 12 переналадок в течение смены. Поскольку при сборке не надо тратить время на переналадку, время цикла сборки может быть ближе к времени такта, что позволяет держать на сборке пятерых операторов.

В данном случае питч в 30 минут основан на среднем объеме заказа в 50 изделий и на том факте, что для потока сварки/зачистки нужна пятиминутная переналадка оборудования между заказами. При потребительском спросе 600 изделий за смену и времени цикла 39 секунд остается один час для 12 переналадок оборудования между питчами. Чтобы установить величину питча, отделу управления производством приходится объединять маленькие заказы и разбивать большие заказы на единицы по 50 изделий. Отделу управления производством надо также ввести выравнивание номенклатуры продуктов, чтобы уменьшить размеры супермаркетов нарезанных стержней и обработанных штамповок. Поэтому TWI будет выполнять заказы не в соответствии с точной последовательностью их поступления, но очень близко к ней.

С учетом описанных выше изменений потребители компании TWI могут теперь размещать свои заказы всего за две недели. Производство заготовок стержней и обработанных штамповок, которые не столь разнообразны, как готовые рулевые тяги, может управляться вытягивающими системами супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные прутки и необработанные заготовки можно заказывать путем извлечения из супермаркетов сырья. Это освобождает отдел управления производством от необходимости рано распределять заказы, чтобы инициировать работу автоматизированной системы MRP.

Мы старались сделать эту рабочую книгу легкой, с простыми инструкциями и понятными примерами. Однако, основываясь на многолетнем опыте, мы можем сказать, что даже простейшие концепции трудно применять в сложных условиях. Поэтому нам нужна ваша помощь. Мы подготовили эту простую форму, чтобы вы могли помочь нам сделать книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы» лучше. Мы будем очень признательны, если, после того как вы построите свои карты потока создания ценности, вы ответите на три простых вопроса. Форму можно выслать по факсу. На базе изучения ваших отзывов мы подготовим новое издание этой книги и через нашу страничку в Интернете уведомим сообщество сторонников бережливого производства о выходе книги.

1. Какие проблемы возникали у вас при построении карты потока создания ценности?

_____________________________________________

2. Укажите, что надо изменить в этой книге, чтобы инструмент построения карты потока создания ценности стал более полезным.

_____________________________________________

3. Строили ли вы карты потока создания ценности для процессов, кроме производства отдельных деталей (например, в производстве сырья, промышленных процессах, дистрибуции и сфере услуг), которыми вы могли бы поделиться с участниками сообщества сторонников бережливого производства? _____________________________________________

Пожалуйста, присылайте эти формы в Lean Enterprise Institute

по факсу: +1 (617) 871-2999;

по почте: LEI, One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA;

по e-mail: info@lean.org; www.lean.org.

Компания Acme Stamping производит некоторые компоненты для сборочных автомобильных заводов. Рассматриваемый пример касается одного продуктового семейства, а именно производства стальных кронштейнов рулевого управления, выпускаемых в двух вариантах: для левостороннего и для правостороннего руля управления одной и той же модели автомобиля. Эти узлы поставляются на сборочный завод State Street Automotive Assembly (потребитель).