Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Создание и поддержка нового бизнеса требует ряда решений, которые должны приниматься с учетом теории, основанной на классификации ситуаций и условий. Все случаи, рассмотренные в этой главе, в высшей степени настойчиво требуют применения такой теории. Когда функциональность и надежность продукта недостаточно хороши и не удовлетворяют потребителей, серьезные конкурентные преимущества будут у компаний, которые создают продукты закрытой взаимозависимой архитектуры, а цепочка создания стоимости интегрирована во всех контактных зонах, воздействующих на технические характеристики продукта. Когда же функциональность и надежность становятся более чем достаточными, изменяется конкурентная база: теперь побеждает тот, кто быстрее представит на рынок именно то, чего хотят потребители. В такой ситуации лидируют неинтегрированные, специализированные компании, чья структура и каналы реализации определяются модульными архитектурами и стандартами индустрии.

В начале волны «подрывных» вытеснений за счет освоения новых рынков успех будет сопутствовать интегрированным компаниям с закрытой архитектурой: ведь инновационный продукт еще не достиг высокого уровня технического совершенства. Проходит несколько лет, компании успешно совершенствуют свои продукты, а попутно становятся уязвимыми для «подрывных» вытеснений смешанного типа: атаку на рынке начинают специализированные компании, которые за счет узкой специализации могут снизить накладные расходы.

Для компании, чей рынок состоит из нескольких разных секторов, сложно переходить от одной архитектуры к другой. Стратегия и бизнес-модель, позволяющие им успешно работать с потребителями в верхних секторах рынка, сильно отличаются от тех, без которых не удержать нижние сектора: там ключевыми факторами оказываются скорость выхода на рынок, гибкость архитектуры продуктов и низкие цены. Чтобы ориентироваться на оба полюса рынка, сразу и нужным образом откликаться на нужды столь разных категорий потребителей, часто необходимо создавать несколько различных бизнес-единиц. Об этом мы и поговорим в следующих главах.

Почему происходит товаризация, обезличение даже самых передовых продуктов? Будет ли это неизбежным исходом для любой компании в условиях конкуренции? Может ли компания что-нибудь сделать, чтобы остановить процесс в самом зародыше? А если товаризация уже охватила всю индустрию, удастся ли вернуть рынок назад к прибыльным дифференцированным продуктам закрытой архитектуры? И что должна делать компания в условиях надвигающейся угрозы товаризации?

Многие руководители искренне уверены, что какие бы чудеса ни творили их инновационные продукты, они неизбежно превратятся в расхожий товар. К сожалению, эта уверенность основывается на печальном опыте. Вот вам ужасный пример: первые 3,5-дюймовые диски объемом 1 гигабайт появились в 1992 г. Их цена позволяла компаниям получать 60 % прибыли. Сейчас диски стали на несколько порядков качественнее, но компании-производители с трудом зарабатывают на них 15 % прибыли. Разве это справедливо? Ведь эти диски – просто чудо современной техники! Вы только представьте себе: данные записываются на циклические дорожки, расстояние между которыми на поверхности диска составляет всего 0,00008 дюйма! И при этом головка, которая записывает и считывает данные, расположена так, что никогда не попадает не на ту дорожку. Однако такие диски сегодня – обычный товар, которым никого не удивишь. Но если даже столь точные и сложные устройства стали чем-то обыденным, то что же говорить про продукты других категорий? Есть ли надежда у производителей?

Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный процесс – детоваризации [99]. В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней.