Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

В ответ на требования конкуренции компания Microsoft встроила серию программных продуктов Office (а затем и свой интернет-браузер) в операционную систему Windows. Продукты Microsoft стали лучше всего удовлетворять запросы потребителей – лучше, чем продукты узкоспециализированных фирм. В результате неинтегрированные производители программных продуктов (включая программы для обработки таблиц) WordPerfect и 123 компании Lotus просто ушли с рынка. Господство компании Microsoft не стало результатом незаконной монополизации индустрии. Нет, просто в условиях, когда уровень продуктов на рынке был ниже необходимого потребителям, интегрированная компания смогла производить продукты, которые своими характеристиками максимально приближались к тому, что было необходимо потребителям [92].

Однако сегодня все еще может измениться. Сейчас компьютерная индустрия концентрируется вокруг сети интернет, а операционные системы с модульными архитектурами, например Linux, и модульные языки программирования, например Java, нельзя считать вполне чистым случаем инновационных «подрывных» продуктов по отношению к продуктам Microsoft. Именно модульность позволяет группе специализированных компаний начать массированное вторжение в индустрию программного обеспечения.

Схожим образом 15 лет назад в области оптических телекоммуникаций ширины полосы, достижимой с помощью оптоволокна, было более чем достаточно для получения высокого качества голосовой связи; как следствие, структура индустрии была горизонтально стратифицирована, а не вертикально интегрирована. Компания Corning начала производство оптических волокон, компания Siemens делала на их основе кабель, прочие компании – мультиплексоры, усилители и т. д. Но в конце 1990-х годов потребовалась более широкая полоса (пунктирная линия на схеме 5.1 пошла вверх). В этой ситуации рынок снова отставал от спроса на технические характеристики. Специалисты компании Corning поняли, что не могли бы даже разработать следующее поколение оптического волокна, если бы не создали необходимых для них усилителей. Поэтому компания должна была интегрироваться в этой контактной зоне, а иначе она не устояла бы в конкурентной борьбе. Через несколько лет ширина полосы, получаемой с помощью оптического волокна, стала более чем достаточной. Необходимость в вертикальной интеграции снова исчезла.

Итак, общее правило таково: когда технические характеристики продукта, как бы ни определяли их на конкретный момент, не соответствуют требованиям потребителей, компания должна интегрироваться по всем контактным зонам в цепочке создания стоимости, которые определяют технический уровень продукта. Часто в цепочке создания стоимости той или иной индустрии таких зон несколько. Это означает, что индустрия вряд ли будет полностью дезинтегрированной или полностью интегрированной. Скорее необходимость интегрироваться или, наоборот, дезинтегрироваться будет предсказуемым образом появляться в разное время [93]. Мы снова вернемся к этой идее и рассмотрим ее более детально в шестой главе.

Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов – вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, – учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.

Очень соблазнительно порой думать, что можно развивать новый бизнес, поставляя один из компонентов в модульной цепочке создания стоимости. Руководителям часто кажется. что специализация – самый надежный путь выхода на рынок, что это не столь опасно, как производство целого системного продукта. Более дешевое производство отдельных компонентов позволяет компании-новичку сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, и оставить все прочие компоненты партнерам. Но эта логика работает только в ситуации, изображенной в нижней правой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Когда же продукты на рынке недостаточно хороши в смысле функциональности и надежности, а партнерство или аутсорсинг кажутся более легким вариантом, нужно помнить, что эта легкость иллюзорна и подобное рассуждение уже стало причиной неуспеха многих компаний. На самых ранних стадиях «подрывного» вытеснения модульность невозможна по технологическим причинам и по условиям конкурентной борьбы.