Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:

1. Много срочных одноминутных вопросов. «Одноминутный менеджмент»;

2. Много совещаний;

3. Непрекращающиеся телефонные звонки.

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: « Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее – ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту…»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:

а) на управление и плановую работу с подчиненными (2–3 часа);

б) для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;

в) на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);

г) на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);

д) на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);

е) Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).

2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании:

а) все возникающие в процессе работы вопросы подчиненных решаются исключительно в рамках запланированных индивидуальных встреч или совещаний (в зависимости от масштаба вопроса).

б) спонтанные незапланированные визиты отныне допускаются только в случае форс-мажора (потоп, пожар…)

в) любой вопрос сотрудника должен сопровождаться хотя бы двумя вариантами решения, которые он предлагает.

г) по всем поставленным задачам сотрудники должны давать письменный отчет о выполнении.

3. Следующим этапом было закрепление новых моделей поведения, так как руководитель осознавал, что стоит ему проявить слабость и один раз допустить нарушение новых правил, как все снова вернется в привычное русло.

Когда люди пытаются прорваться к вам «на минуточку», ответьте: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в 14:30, у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьет с толку и начнет приучать к порядку. Безусловно, не с первого раза и даже не со второго. Но через некоторое время, если не будете давать поблажек, обучите всех. Всегда превращайте хаос в систему, организуйте систему в своей работе и работе ваших подчиненных. Конечно, доля неопределенности и хаотичности всегда будет присутствовать в работе руководителя. Иногда на решение форс-мажорных задач может уходить более 20 % рабочего времени, и причина не всегда связана с плохим планированием. Сама специфика работы руководителя предполагает более высокий уровень неопределенности. Поэтому выделяйте время на непредвиденное, например выделите два блока времени на Непредвиденное и Разное, допустим с 12:00 до 13:00 и с 17:00 до 18:00.