Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Когда руководитель и команда не добивается необходимых результатов, то все стараются работать еще больше, еще усерднее. Это происходит потому, что когда мы постоянно заняты работой, мы чувствуем себя более спокойно, думая, что успех не за горами. В итоге мы начинаем оправдывать отсутствие результатов своей постоянной и огромной занятостью. Но это ошибочный путь. Возможно, я вас удивлю, сказав, что всегда нужно стремиться работать меньше, но с гораздо лучшими результатами (просьба не путать эту идею с элементарной ленью). Если работать так же, как вы работали вчера, то и завтра и через год это даст те же результаты, что были вчера. Соответственно, когда не устраивают результаты, то лучшее, что можно сделать руководителю – это временно перестать работать, уединиться и подумать, проанализировать: чего я пытаюсь добиться? какова моя цель? что изменить в своей работе? какие 20 % усилий обеспечат 80 % результата? что необходимо перестать делать? какие еще существуют варианты достижения цели? Не стоит изобретать велосипед. Посмотрите по сторонам, посмотрите на лучшие практики ваших конкурентов и подберите, что из этого можно внедрить у себя. Продумав несколько вариантов, выбирайте самый эффективный и внедряйте в жизнь. У вас в компании плохая оборачиваемость запасов, например пять раз в год. Посмотрите на лучших, найди тех, кто это делает 12 раз в год. Спросите у них, как они это делают и внедрите у себя то же самое, получите такие же отличные результаты. Организуйте поездки на изучение мирового опыта среди конкурентов, посмотрите, что делают они и используйте это у себя. Слава богу, с изучением опыта мировых лидеров никаких проблем нет, таких туров по изучению лучшего опыта – уйма, за совершенно небольшие деньги. Нужно посмотреть в Интернете, когда ближайший тур, собраться и поехать. Эти несколько тысяч евро дадут вам отдачу в тысячи раз и сэкономят вам годы или десятилетия неэффективной работы и «изобретения велосипеда».

В основе управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, и в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо результатов. Результаты исследований показывают, что больше всего эффективность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Причем совершенно никакого значения не имеет, работает ли сотрудник в одной из самых крупных международных компаний или в компании со штатом 30 человек. Без хороших отношений со своим непосредственным руководителем шансы сотрудника показать высокие результаты в своей работе стремятся к нулю . Мы уже отмечали, что для этого руководителю необходимо много, в том числе и неформально общаться, доводя до сотрудников то, за какие результаты они отвечают перед руководителем и компанией в целом , как можно использовать их знания и способности с наибольшей эффективностью.

Поощряйте дебаты и конфликт идей и в процессе общения будьте внимательны к деталям и мелочам. В процессе общения люди в вашем присутствии не должны бояться говорить, особенно о собственных просчетах и слабостях. Вспомните: идут ли к вам люди, чтобы сообщить о своей ошибке или же умалчивают до тех пор, пока она сама не «вылезет»? Иногда руководители задают нам вопрос: «Как мне быть с этим идиотом?» Если вы считаете кого-то идиотом, вы не сможете влиять на этого человека. Если вы не сможете выявить в сотруднике минимальных достоинств (сильных сторон) – вам не стать для этого человека лидером. В этом вся суть – невозможно повлиять на человека, которого вы не уважаете. И пока руководитель не найдет в сотруднике «изюминку», влиять на него он не сможет. Будете ли вы как руководитель заниматься выявлением сильных сторон применительно к конкретному человеку и тратить на этого человека больше времени, чем вы бы планировали, – решать вам. Лучшие лидеры это делают.

В одной из компаний вопросам эффективности труда посвящается целый ряд индивидуальных встреч сотрудников со своими менеджерами:

1. Еженедельные встречи с целью обсуждения текущего хода проекта, выполнения плана.

2. Внеплановые встречи – по необходимости.