Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

С чего вам начать? Как следует подготовьтесь: соберите о сотрудниках информацию, которая поможет вам лучше понять их потребности и стремления. Выделите несколько часов и продумайте, как будете развивать каждого подчиненного в этом году. Запишите это в свой план по развитию подчиненных. Внесите эту информацию по каждому в личное дело сотрудника. Потом проведите неформальную встречу с каждым из сотрудников, выразите свою искреннюю заинтересованность в их судьбе, установите с ними личные взаимоотношения. Ваш долгосрочный успех как руководителя невозможен без их качественной работы. А высокие результаты каждого из ваших сотрудников очень сильно, намного сильнее, чем вы можете предположить, зависят от вашего искреннего внимания и одобрения. Поэтому больше общайтесь со своими людьми. Сделайте индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. При этом следует помнить, что частота и продолжительность встреч – постоянно меняющиеся переменные. Уделяйте сотрудникам достаточно внимания, но не увлекайтесь чрезмерно педагогической деятельностью, в тех случаях, когда это совершенно не оправдано, когда вы понимаете, что результатов от этого человека на этом месте никогда не будет. Следующий ключевой фактор успеха во взаимоотношениях с сотрудниками – умеренность. Не стоит перегибать палку и по любому поводу проводить встречи. Найдите оптимальный баланс и точно определите время, которое вы будете выделять на общение с сотрудниками. Можете разделить время общения с сотрудниками на формальное и неформальное общение: обсуждение и контроль рабочих заданий и проведение неформальных встреч и бесед.

Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.

5. Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника (особенно ключевых сотрудников).

6. Возможности и права «требовать выполнения взятых обязательств».

7. После выяснения всего перечисленного постоянно спрашивайте себя: «Как я должен руководить этим человеком?»

Определите пятерых человек, укреплению отношений с которыми вы посвятите три последующие недели. Запишите их имена, а также причины, по которым вы решили улучшить эти отношения, как вы будете это делать и в какие сроки. Такая практика является еще одним аспектом процедуры постановки целей и очень эффективно работает на укрепление отношений.

Руководитель сети ресторанов быстрого питания еженедельно посещает рестораны своей сети. Во время посещения он подходит к каждому сотруднику на несколько минут пообщаться. За это время он успевает запомнить имена всех сотрудников, что, несомненно, воодушевляет их, особенно когда он называет их по имени при очередном посещении и вспоминает детали прошлой беседы.

Следующие шаги:

• спланируйте встречи с сотрудниками на текущую неделю (день);

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы.Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;