Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Руководитель нам рассказывает: «Когда мы анализировали бизнес, то выяснили следующее:

• около 75 % наших продаж обеспечивают 20 % торговых представителей;

• около 80 % заказов приходили от 20 % клиентов;

• около 80 % прибыли от торговли обеспечивали 20 % торговых представителей.

Эти данные показали нам серьезные недостатки в системе распределения персонала компании, и мы сфокусировали наши усилия на этом. Проблема оказалась более сложной, чем если бы просто 80 % торговых представителей были некомпетентны или ленивы. Мы, например, обнаружили, что три торговых представителя отвечали за работу с десятью самыми большими клиентами. Разделив работу с самыми большими клиентами среди большего количества торговых представителей и приставив к обслуживанию каждого из трех крупнейших клиентов одного старшего отдела и одного торгового представителя, мы увеличили общие продажи».

Принцип 80/20 позволит вам оперативно разобраться в проблемах. Задавайте вопросы: « Каковы продажи по каждому продукту? Какова маржа каждого продукта? Какие результаты показывают ваши продавцы по объему продаж, по прибыли? Как географически распределены ваши клиенты? Чем отличается образ действий 20 % ваших лучших продавцов от действий остальных (что они делают не так, как другие)?» Исследование различных аспектов вашего бизнеса с помощью принципа 80/20 позволит вам скорректировать стратегию и определить направление следующего качественного скачка вашего бизнеса.

Составьте список возможных стратегически важных целей (СВЦ). Как только вы составите список возможных СВЦ своей компании, их нужно ранжировать по важности. Другими словами, команде необходимо выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль (или другую ключевую цель компании).

Например, сеть отелей искала СВЦ команды, которая бы позволила повысить прибыль отеля. Когда сотрудники завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг. Они организовали конкурс фотографий свадебных пар, в котором выигрывшие получали приз. Это позволило им привлечь большое количество свадеб.

Как только вы определите несколько эффективных потенциальных СВЦ, проверьте их на соответствие трем специальным критериям:

1. Можно ли измерять потенциальную цель – поддается ли она оценке?

2. Согласована ли СВЦ компании и командная СВЦ (для приоритетов подразделения)?

3. На вовлеченность: Кто выработал цель – команда или руководитель? Цель должна быть разработана командой.

Разбивайте СВЦ компании на ряд конкретных измеримых задач, до тех пор, пока у КАЖДОЙ команды не появится собственная CВЦ. Вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и СВЦ всей организации (рисунок 1). Хотя эта идея кажется совершенно очевидной, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей СВЦ является высшим приоритетом.

Руководитель сети ресторанов быстрого питания регулярно проводил собрания с региональными ассоциациями франчайзи. Он каждый раз спрашивал, что сделали бы они на его месте, если бы они сами руководили компанией. Затем внимательно выслушивал все идеи. Именно благодаря таким открытым отношениям и обмену идеями компания смогла выпустить на рынок свои самые успешные и популярные продукты.

Отобрав и протестировав варианты эффективных командных СВЦ, сделайте так, чтобы формулировка была максимально конкретной. Для этого используйте простую формулу: «достичь такого-то результата к такому-то сроку» (таблица 1).

Например, повысить рентабельность продаж по чистой прибыли до 10 % к 30.12.14 . Еще одно правило постановки целей: фокусируйтесь на том, что будете делать, а не как. Многие команды выводят четкую цель, но в последствие усложняют ее, ПРОСТРАННО ОПИСЫВАЯ, КАК ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ. Поэтому пишите, ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ, чтобы ее достичь.