Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Мне пришлось работать с клиентом, обладавшим очень агрессивным стилем. Я думаю, что те, кто изучает или преподает поведенческие науки, сочли бы его бесчеловечным. Он увольнял людей направо и налево за мельчайшие огрехи или если их работа не отвечала его высоким стандартам. Они, позволю себе заметить, были действительно чрезвычайно высоки. Он унижал подчиненных, кричал и постоянно критиковал. Люди боялись его.

Другой клиент, в России, наказывал штрафами любого сотрудника, который не перезванивал ему в течение пятнадцати минут. Не дай бог было нарушить какие-либо письменные правила: мгновенно разражалась буря. Я был очень недоволен такими стилями управления и недвусмысленно дал обоим это понять.

Через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками этих компаний, и увидел то, чего никак не ожидал.

Никто не покидал компанию по собственной инициативе. Те, кого не уволили, упорно трудились, любили руководителя и делали все, что от них требовалось, чтобы избежать увольнения.

Так что же происходило?

Был ли это Стокгольмский синдром, странный психологический феномен, когда заложники идентифицируют себя со своими мучителями и любят их?

Один из этих клиентов объяснил мне: люди любят, когда их заставляют постоянно преодолевать себя, а те, кто был уволен, чувствовали себя неудачниками – и на самом деле являлись таковыми, раз не могли соответствовать стандартам руководства.

«Неужели?» – подумал я.

Куда же делось понимание людей, стремление дать им шанс, почему руководитель не хочет вести себя цивилизованно, развивая их?

Как-то, наблюдая за работой первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти люди чрезвычайно требовательны. Если кто-то неспособен соответствовать их стандартам, они с ним больше не работают. Большинство из них ведут себя жестко, постоянно сыплют проклятиями, унижают людей, орут и требуют невозможного.

Но члены команды любят их, никто не хочет быть уволенным. Людей отталкивает не грубость, а несправедливость. Позволяя себе грубость и нечестность, менеджер провоцирует мятеж. Гуманный и несправедливый лидер заставляет людей презирать себя.

Мы часто путаем понятия «быть справедливым» и «быть хорошим». А ведь это совсем не одно и то же.

Что значит «быть справедливым»?

Что бы вы ни делали как лидер, какое бы решение ни приняли, убедитесь, что оно честно по отношению к людям, что при его принятии вы не руководствовались своим самолюбием. Обращайте внимание и реагируйте только на саму ситуацию. Не позволяйте себе предвзятость.

Тренер был бы еще лучше, если бы не орал. Но если он и ведет себя подобным образом, то это должно быть продиктовано лишь стремлением создать команду-победителя. Ни в коем случае не самоутверждайтесь и не добивайтесь власти за счет несправедливости. Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения высоки. Они ценят лидера, который утверждает такие стандарты.

Ценность менеджера зависит от того, насколько он справедлив, а не от мягкости или грубости стиля руководства. Учим ли мы этому? Знают ли менеджеры, что значит справедливость и что можно принимать любые по жесткости решения, пока они справедливы?

Для меня быть справедливым часто значит демонстрировать жесткую любовь, и не все из нас любят быть жесткими. Нам неприятно, если мы не нравимся или отвергнуты. На основе преподавания в нескольких школах бизнеса и лекций в других учебных заведениях я пришел к следующему выводу: мы готовим менеджеров, как обращаться с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации… но не умению правильно относиться друг к другу.

Людей отталкивает не грубость, а несправедливость.

Мы можем обучать их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. А это примерно то же самое, что учить дальтоников магии цвета и затем ждать, что они станут художниками.

В общем, совершенно не удивительно, что многие современные менеджеры проводят больше времени за компьютерами или смартфонами, чем в общении с сотрудниками. А между тем большинство проблем компаний заключается не в цифрах, а в людях. Цифры всего лишь проявление проблемы. И мы учим наших будущих менеджеров тому, как иметь дело с проявлением проблемы, а не с ее причиной.

Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?