Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Существует дезинтеграция и среди менеджеров. Обычно в ходе проведения сессии исполнительного комитета свет приглушается и на экране возникают PowerPoint-слайды. Вы видите серии таблиц и диаграмм. Таблицы и диаграммы, графики и таблицы. А сколько времени идет открытый обмен мнениями и обсуждения? Много ли энергии тратят менеджеры на достижение прозрачности, открытости и честности среди своих подчиненных?

Очень немного.

Есть ли какая-то командная работа? Нет. А насколько легко провести изменения в компании, в которой люди взаимозависимы, но не работают сообща?

Чтобы добиться изменений, которые жизненно необходимы для успешного управления любой компанией, она должна уметь легко меняться. А для этого ей нужна командная работа: кооперация, взаимные доверие и уважение, поддержка и многое другое. Но менеджмент слишком занят просмотром PowerPoint-презентаций.

Если причина всех проблем – дезинтеграция, значит, противоядием является интеграция. Мы должны управлять интеграцией и по горизонтали, и по вертикали. Мы должны управлять единением.

Но мы не учим этому будущих лидеров бизнеса. Бизнес-школы гордятся своими компьютерными классами. Они учат своих студентов сидеть перед компьютером, анализировать данные, писать отчеты и уметь хорошо их представлять. Но учат ли они людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?

Однажды я услышал от менеджера такие слова: «Доктор Адизес, мне нравится управлять, но я не выношу людей». Так чем же, по его мнению, он управляет? Ах, да: финансовыми отчетами.

Менеджмент – это о работе с людьми. Вот то, чему мы должны учить. А вместо этого мы готовим консультантов и инвестиционных банкиров, тех, кто знает, как анализировать отчеты и делать презентации.

Мы не готовим лидеров перемен.

Чему мы учим, когда пытаемся обучить лидерству?

Знать пирамиду потребностей Маслоу [135]? Это полезно, но даже отдаленно не напоминает те сложности, с которыми столкнутся наши менеджеры, если они собираются стать лидерами.

Так как мы должны готовить лидеров?

Дайте студентам задание, в котором есть конфликт. Научите их, как решить его, как лидер должен вести себя в такой ситуации.

А как ведет себя лидер? Он замолкает и обращается в слух. Лидер – это как большой палец. Что делает большой палец? Он работает со всеми остальными (такими разными!) пальцами, чтобы сформировать руку.

Но учат ли [бизнес-школы] людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?

Лидер знает, как интегрировать разнообразие мнений и стилей, как помочь людям не соглашаться, но делать это правильно, без ссор. Лидер способен построить и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, при которой люди не боятся высказывать свое мнение.

Без большого пальца рука неполноценна. Без лидера нет сыгранности, а без командной работы нет движения вперед.

Приведу отрывок из статьи «Капитал как результат культуры», появившейся в Financial Times 16 августа 2009 года [136].

Гордон Никсон, исполнительный директор канадского Royal Bank, в январе каждого года сбегает от холодной канадской зимы в круиз по Карибам. Но эта поездка для него скорее работа, чем удовольствие.

Его 700 попутчиков – это кассиры, административный персонал, сотрудники, занимающие невысокие должности, и менеджеры среднего звена, для которых это путешествие – награда за отличную работу в прошедшем году. Господин Никсон участвует в круизе, чтобы поддержать совместную работу и взаимное уважение, которые он пытался развить среди своих сотрудников. По его мнению, культура играет решающую роль в способности его организации выдерживать бури, которые трепали индустрию финансовых услуг в течение последних лет. И с его компанией может соперничать лишь очень небольшая группа других крупных банков.

Организации похожи на аквариумы. Если вы не насыщаете их кислородом сверхy донизу, рыба погибнет. Мы должны изменить то, чему и как учим. Когда профессор из Словении Даница Пург основала CEEMAN, она предложила лидирующим бизнес-школам Запада: «Дайте нам все лучшее. Остальное можете оставить себе».

Вы слишком много почерпнули у других. Вы скопировали теорию управления плоской Земли. Это неправильно. Отряхните пыль с книг по промышленной демократии. Пора возродить эту старую идею. Научите будущее руководство слушать работников и друг друга, чтобы больше способствовать появлению чувства гордости от командной работы, нежели поклоняться цифрам. Мы должны быть «собранны», «вместе», «заодно». Интеграция – секрет здоровой организации. Только так мы можем превратить кризис в возможности, добиться успеха в будущем и оставить тех, кто борется между собой, наедине с их слабым иммунитетом и простудами.