Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

На 17-й ежегодной конференции CEEMAN Миленко Гудич, управляющий директор Международной академии преподавателей менеджмента (IMTA), взяла интервью у Ицхака Адизеса о мировом финансовом кризисе.

Миленко Гудич (М. Г.). Ваша книга «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию» [139]начинается так: «Сейчас, в 2009 году, мир находится в глубоком финансовом кризисе». Однако дальше в тексте вы приводите убедительные аргументы, что кризис не только финансовый, но и экономический, институциональный, социальный, моральный и этический. Хочется подробнее узнать, в чем заключается ваше видение нынешнего глобального кризиса, в частности, его основных причин и последствий, отличается ли он от тех, что мир переживал в прошлом.

Ицхак Адизес (И. А.). Да, это больше чем финансовый кризис. Финансовый кризис пройдет, но, как сказано в моей книге, поскольку причины не были устранены (а они не могут быть устранены, пока мы не изменим наши ценности), в будущем нас ждет все больше финансовых и экономических кризисов. И они будут тяжелее.

У нас уже есть социальные, экологические и политические кризисы. Общая для всех них причина – это изменения. Скорость изменений подпитывают технологии в самом широком смысле этого слова (оборудование, программное обеспечение и знания), поскольку они применимы ко всем дисциплинам – от медицины до искусства. Сегодня существует больше ученых, чем на протяжении всей истории человечества.

Никто не может, да и не должен останавливать инновации. Но мы не знаем, как управлять конструктивно, да и просто выжить, когда скорость изменений столь высока.

Наши ценности в ступоре. Когда начинается жизнь? Когда она заканчивается? Что значат границы стран, когда телевидение и радио, а также загрязнение воздуха и воды совершенно не принимают их в расчет? Как мы должны воспитывать детей сейчас, когда они созревают намного быстрее, чем в прошлые поколения? Поскольку скорость изменений повышается, кризисы случаются чаще и становятся все острее.

Капиталистическую систему нужно модернизировать, как это было сделано в 1930-е годы. Но на этот раз решение должно отличаться. Система нуждается в радикальной смене парадигмы отношений между правительством, трудом и капиталом. Мы должны уже в детском саду учить будущие поколения тому, как управлять изменениями конструктивно. Бизнес-школы должны превратиться в школы лидерства. Нужно учить студентов тому, как возглавить процесс перемен успешно, результативно и эффективно, не вызывая разрушительного конфликта.

Пока мы этого не сделали.

М. Г . По мере того как мир все быстрее меняется, тенденция к распаду будет соответствовать этому темпу. Следовательно, усилия по реинтеграции должны предприниматься чаще и проактивнее. Вы предполагаете, что каждая из четырех подгрупп [140]должна быть интегрирована изнутри, а потом уже синхронизирована с изменяющейся средой и друг с другом. Это легко сказать, но гораздо сложнее сделать. Каковы основные проблемы лидерства, связанные с достижением интеграции в каждой из четырех подсистем и обеспечением того, чтобы синхронизация длилась дольше и была устойчивее?

И. А . Существует большая разница между тем, как человек ведет себя на суше и как – под водой. На суше вы можете быть неактивны, в любой момент изменить направление движения. Но если, находясь под водой, вы перестали двигаться, то сразу же начинаете тонуть. Вам нужно совершать пусть небольшие, но непрерывные движения.

Я использую эту аналогию для объяснения, что бизнес ведет себя сегодня так, будто находится на твердой почве: примерно каждые три года они проводят серьезную реструктуризацию. Те, кто и этого не делает, как правило, стареют и умирают. Но периодическое проведение серьезных стратегических изменений разрушительно и зачастую слишком тяжко для компании. Вместо этого мы должны практиковать непрерывные изменения, отражающие параллельные непрерывные изменения «внешнего мира». Что это значит?

Обязанности человека в компании могут при необходимости меняться – так и происходит. В организациях, использующих методику Адизеса, работник может сохранить за собой название должности, зарплату и социальный пакет, в то время как структура вокруг него подвижна. В одной фазе он может быть в подчинении у руководителя, который станет его подчиненным на следующем этапе. А потом при необходимости все может снова поменяться. Подвижная структура требует возведения командной работы в абсолют, ей как воздух необходимы открытость и прозрачность. В противном случае она не будет работать.