Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

• сумма активов;

• маржа чистой прибыли;

• увеличение численности работников за год.

К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.

Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.

Однако в течение следующих трех лет случилось общее падение доходов. Компании стали менее активно участвовать в различных программах; увеличилась текучка персонала высшего звена, выросли расходы, связанные с привлечением новых членов в ассоциацию, – потенциальных членов приглашали участвовать в конференциях бесплатно.

То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.

До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.

Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.

Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.

Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?